UN LIDERAZGO DE PROYECCIÓN

                                  UN LIDERAZGO DE PROYECCIÓN

 Hacia mi gira por Argentina en la provincia de San Miguel de Tucumán,  me contactaron unos diáconos para invitarme a dar clases de coaching, me trajeron la carta con la firma del pastor de la congregación. Los talleres serian toda la semana. Me pidieron hacer el árbol de problemas, un FODA. Me parecía justo, acepte la propuesta. Ya estaba trabajando dos días cuando al día tercero me llamo el pastor a su oficina y me dijo a boca de jarro: que estaba despedido. Le pregunte cual era la causa, me dijo que le estaba causando conflicto con su congregación. Le volví a preguntar que no entendía en absoluto, me dijera la verdadera razón de ponerlo en contra con su congregación. Solo quería que me fuera del lugar. Le explique que cuando se realiza un FODA y el árbol de problemas sale cosas que nosotros mismos como líderes no realizamos, todo lo que  proyectamos no cumplimos nuestras metas y objetivos. Estaba en el hotel alistando mi equipaje, llegaron tres líderes de mucha influencia. Desistí no volver y crear un clima de división, e inestabilidad. El problema era el mismo pastor, los miembros solo trabajaron su taller y como en todo proceso esto se redirecciona y el pastor no me dejo terminar la tarea. Le agradecí por haberme invitado y me retire.

Esto siempre pasara cuando no hacemos un planeamiento estratégico institucional sabiendo a donde vamos y que es lo queremos lograr con nuestra visión y misión. En un mundo complejo y cambiante como el actual, resulta difícil encontrar líderes capacitados y experimentados para cubrir posiciones de jefatura en los distintos niveles de una organización. Como consecuencia de ello, muchos de los que llegan a esos puestos están mal preparados. Dado que no sólo los líderes superiores toman importantes decisiones, los líderes deben estar tan informados como los pastores sobre cuestiones estratégicas, culturales, de recursos humanos y tener como ellos, una mentalidad global. El ejercicio del liderazgo exige, en la mayoría de los casos, mantener un equilibrio entre las habilidades y las cualidades personales.  Algunos estudios señalan que las prioridades y motivaciones de las generaciones más jóvenes no se parecen a las de las generaciones anteriores, y anticipan que los líderes futuros pondrán más énfasis en la calidad de vida y estarán más interesados en asumir una variedad de tareas y roles que en escalar. La situación económica cambiante reclama líderes que hagan crecer el proyecto y adopten una perspectiva empresarial. Las organizaciones deben preparar a sus líderes para la tarea y ofrecerles apoyo y oportunidades de desarrollo. Las habilidades que caracterizan al liderazgo eficaz, observa la evolución de las diferentes funciones de los demás líderes, y estudia las prácticas que constituyen los mejores abordajes para el desarrollo de liderazgo. Crear una sólida cantera de líderes involucra selección, desarrollo, gestión de la sucesión y gestión del desempeño. Hay enfoques que probaron su efectividad en muchas organizaciones. El estudio se propuso investigar:

■ cómo se perciben hoy las fortalezas y capacidades de los líderes
■ qué significa ser un líder
■ cuáles son las prácticas de desarrollo de líderes más utilizadas
■ cómo perciben el liderazgo los profesionales de recursos humanos
y los propios líderes, según el nivel en el que actúen, y
■ qué prácticas de liderazgo conducen a un mejor desempeño organizacional.

¿Hasta qué punto son eficaces los líderes?

 Todo cuanto se puede construir en el mundo del liderazgo  cuatro capacidades clave vinculadas con el liderazgo: de adaptación, de creación de un equipo exitoso, de toma de decisiones y de comunicación. Adoptamos un abordaje diferente: evaluamos qué acciones de liderazgo más comprometidas con su acción del día a día. Los líderes creen que “la capacidad de alcanzar las metas” es la conducta de liderazgo más respetada. El cumplimiento de las metas organizacionales es lo que les depara a los líderes el mayor reconocimiento, y es también su primera prioridad. A ésta le siguen las capacidades de “decidirse y actuar”, y de “crear una estrategia o una visión para el éxito”.

Estuve en la ciudad de Pucallpa en el departamento de Ucayali con mi amigo Ángel Quinte Ramón, tiene un espíritu emprendedor, aprendió a mirar los problemas en oportunidades y salir adelante. Es arquitecto de profesión pero de un corazón emprendedor. Empezó en la ciudad de  Huancayo  como guía de turismo, aportando innovaciones en todos los niveles de tratar con asertividad a los turistas. Quiso tener un colegio así nació Sudameriz escalando una posición alta en Pucallpa. Tiene dos ambientes grandes para realizar toda actividad escolar. Me conto que le dio la mano a muchos jóvenes y estos le demandaron, pero Ángel voló alto donde las serpientes no pueden dañarlo, es un líder que mira más allá del tercer milenio.

Alrededor de un tercio de los líderes surgidos del interior de las organizaciones fracasa, por manejarse mal con la gente y carecer de habilidades interpersonales. Lo que las organizaciones respetan en los líderes no parece ser lo mismo que causa sus fracasos. Los profesionales de RR.HH. informan que el 65 por ciento de los líderes seleccionados internamente se mantiene en sus posiciones y es exitoso. Del 35 por ciento que no lo es, la mayoría falla en su trato con la gente o no tiene las cualidades personales apropiadas. ¿Qué calificaríamos en el liderazgo? ¿Qué perfil buscamos? La mayoría del liderazgo solo son puestos porque pertenecen al grupo y nos evaluados para el cargo.

Muchos líderes que conozco caminan con una vida de mentiras, parece ser que es su único argumento para salir del paso de alguna gestión o responsabilidad. Estos líderes les es fácil sacar cita, comprometerse sin embargo nunca llegan a la reunión, no llaman para postergar con tiempo la cita. Muchos de estos líderes no son aptos para realizar una gestión de avanzada, porque su vida es solo postergación, están acostumbrados a un hábito de postergación, aplazar sus actividades y lo que realizaran lo hacen en el momento. Sin duda es una vida paupérrima y pésima gestión.

Cuando las organizaciones seleccionan internamente nuevos líderes, toman en cuenta el conocimiento técnico y el desempeño anterior, pero no los evalúan en función de los requerimientos para la nueva posición. En los últimos seis años, RR.HH. perdió confianza en el liderazgo, pero los líderes se sienten más confiados que antes. Dado que la propia tarea involucra un  liderazgo fuerte, desafiante no sorprende que vean la responsabilidad de un líder como intimidante. Hoy, la escasez de buenos líderes parece haberse acentuado. Los mejores, en cambio, se mantuvieron en sus puestos, y hoy son más sólidos y están mejor posicionados para enfrentar los nuevos desafíos. Son los que han desarrollado resiliencia organizacional. Tres de cada diez líderes no exhiben las cualidades esenciales para un liderazgo eficaz. Muchos estudios intentaron identificar esas aptitudes clave. En los últimos treinta años, se identificó cualidades que pueden tomarse como firmes indicadores del potencial y el desempeño de un líder. Se las puede dividir en cuatro categorías, cada una de las cuales reúne varias habilidades, áreas de conocimiento y cualidades personales.

Un liderazgo firme hace más probable la ejecución exitosa de las estrategias de una pastoral de avance. Algunos líderes mencionan que  los planes y estrategias de su organización fracasaban por problemas de implementación. Creemos que un liderazgo firme puede hacer la diferencia entre el fracaso y el éxito organizacional. El cumplimiento de las metas organizacionales es lo que les depara a los líderes el mayor reconocimiento, y es también su prioridad. Un líder que tiene metas claras siempre lograra ser competitivo a pesar de las circunstancias. Tiene focalizado sus estrategias, sus objetivos y metas.

Los líderes de hoy han visto una mejora en la calidad de los programas de desarrollo de nuevos líderes en los últimos años. En mayor medida que en años anteriores, la gente tiende a indicar que sus programas de desarrollo de líderes son de alta o muy alta calidad. La capacitación formal es la práctica más común en el desarrollo de líderes, pero la asignación de tareas y los proyectos especiales son más eficaces. Es importante que los nuevos líderes se acomoden a las preferencias de los líderes con experiencia en materia de aprendizaje. El problema que enfrentan es que muchas experiencias de aprendizaje cruciales no están bajo su control. Sabemos que los líderes adquieren gran parte de su conocimiento  observando a otros, o mediante ensayo y error. Las respuestas obtenidas muestran un pequeño incremento en el uso de programas formales de capacitación. Los líderes obtienen enormes beneficios de la utilización de mentores o entrenadores personales. El coaching ejecutivo y otras formas de entrenar líderes se popularizaron en años recientes. Los líderes que tuvieron  un coach o un mentor tuvieron muchos más éxito que otros.  Les proporciona un diagnóstico individualizado de sus necesidades, abundante feedback y una revisión constante de los resultados. Muchos de mis amigos que son líderes carecen de un plan de desarrollo. Se acostumbraron a caminar en la vieja rutina de ir a la congregación, abrir sus puertas, indicar a los miembros a cantar algo, busca en ese momento quien dirigirá la liturgia y terminan el culto vacíos y sin resultados. El desarrollo del liderazgo tiene mayor impacto cuando se concentra en necesidades de desarrollo específicas. Los que desarrollan metas, planes específicos logran indicadores de éxito que lo que carecen de esto se quedan sin logros y terminan en el fracaso

Las organizaciones con buenos programas de desarrollo de líderes y de gestión formal de la sucesión tienen un desempeño superior Muchos profesionales de RR.HH. se esfuerzan por vincular los programas de desarrollo de líderes con el desempeño de la empresa. A través de mediciones objetivas y subjetivas, existe relaciones significativas entre calidad del desarrollo de liderazgo y presencia de programas de gestión lo que desarrolla un buen liderazgo de avanzada con buenos programas

"Investigaciones previas revelaron que los empleados tienden a permanecer en organizaciones que les brindan la oportunidad de aprender y crecer."

Siempre que visite muchas congregaciones, no solo en Perú, sino también en Honduras, Nicaragua, Chile, Bolivia entre otros cuando se dan la rotación de líderes en otros puestos y cargos, sienten que su vida se termina allí, y obviamente las reacciones son fuertes: se rebelan o abandonan todo, como resultado del crecimiento de la tarea evangelizadora, misionera, la mayoría experimentan una tendencia creciente a la rotación de líderes, Sin embargo, muchos líderes aún se sienten intranquilos por su zona de confort. Pero algunos  líderes no les agradan que le muevan de sus cargos.

He visto en muchos lugares como en Argentina, Colombia, los líderes actuales son leales y están más motivados que nunca para liderar. Los líderes han superado desafíos tales como reestructuraciones, exigencia de un mejor desempeño y ser crecientemente examinados. Muchos sienten lealtad hacia sus organizaciones. Aunque la complejidad de las posiciones de liderazgo sugiera lo contrario, los líderes estudiados no las encuentran menos deseables. La posibilidad de que los desafíos sean aún mayores, no hace más que incrementar el atractivo de esos cargos.

Uno de cada cuatro líderes consideraba la posibilidad de renunciar a su posición de liderazgo, principalmente por el deseo de concretar metas de carrera o personales. Si bien los líderes parecen estar más motivados que nunca, un porcentaje sustancial se pregunta si su trabajo vale la pena.

En Nicaragua conocí a muchos líderes que estaban pensando abandonar su pastorado por una carrera técnica o profesional, por la situación económica que viven. Los más propensos a considerarlo eran  líderes que vivían en las periferias de Matagalpa. Pero es necesario que el liderazgo sea capacitado, tenga una profesión que pueda darles beneficios personales y que siga creciendo como persona. Mucho tiene que ver un liderazgo que busque el crecimiento integral de sus colaboradores.

¿Qué los impulsaba a analizar el abandono de la posición? Los motivos más enunciados fueron: el deseo de reorientar sus vidas, la presión y el estrés, la escasa gratificación y la sensación de no estar calificados para el puesto.

Recuerdo cuando estuve en Honduras en el barrio de Colonia Alameda nos reunimos muchos líderes para dialogar sobre el crecimiento del liderazgo en todas las áreas, niveles de crecimiento tanto profesional como en teología. Esa tarde de otoño conversamos que casi la mitad de los planes de sucesión no sirve para apoyar el desarrollo de futuros líderes. La fortaleza de diferentes cualidades y características, en los sistemas de gestión de la sucesión de las organizaciones. Las prácticas asociadas con desarrollo de liderazgo son débiles. Se debe direccionar el planeamiento estratégico institucional para trabajar con objetivos definidos, no solo a nivel de institución, sino también a nivel del líder como persona. Habría que romper paradigmas ortodoxos, esos viejos paradigmas han sido solo moldes cuadrados que no han construido nada en el avance del liderazgo. En el futuro será más difícil cubrir posiciones de liderazgo senior (Estos tres elementos trabajan juntos: cuando se implementan cambios en un equipo de liderazgo senior, si usted cambia uno de estos tres, notará que es necesario ajustar los otros dos) Las organizaciones necesitan cambios en este tercer milenio. Es la era de los botones, la era de innovación tecnológica.

El año 1992 estuve en Argentina trabajando con amigos en Santa Fe, varios líderes después de un taller nos fuimos comer a una pizzería Bahiana por la calle 25 de Mayo, hablamos mucho ese tema de la globalización y marcaba retos, propuestas de una pastoral que vislumbraban nuevos líderes que iban marcando la diferencia del liderazgo de los setentas y ochentas. Por haber alcanzado la edad del retiro muchos “baby boomers”(°) (la generación nacida en la posguerra), las organizaciones están perdiendo experimentados líderes senior e intermedios. La mayoría de los profesionales de RR.HH. consultados cree que en el futuro será más difícil encontrar líderes senior.

Las presiones sobre los líderes

Hay altas expectativas puestas en los líderes de hoy, a los que se les exige hacer más con menos recursos. Enfrentan un complejo y cambiante panorama y necesitan más capacidad de adaptación y estar más conectados e informados. Había aumentado el nivel de exigencias para la excelencia en liderazgo, y que sólo unos pocos líderes satisfacían los nuevos requerimientos. Ahora bien, ¿qué sucede en la actualidad? Pocos líderes trabajan bajo presión, muchos de ellos no cuentan con capacidades y destrezas que promuevan espacios que salgan de su metro cuadrado, de su zona de confort.  He conocido muchos líderes que son obstáculos al crecimiento de la misión, tienen ese espíritu de queja, reclamos, son disensores, y no son capaces de aportar nada para que la situación cambie. El impulso de ser líder hace que muchos caminen contra la corriente y direccionen esos viejos paradigmas a resultados y desean ser promovidos, principalmente porque quieren ampliar sus capacidades y hacer un aporte mayor a la congregación. La mayoría de los líderes tienen el deseo de crecer y contribuir.

(°) Baby boomer es un término usado para describir a las personas que nacieron durante el baby boom, que sucedió en algunos países anglosajones, en el período momentáneo y posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre años 1946 y 1965.

La ambición (económica y de poder) no aparece como una motivación predominante; es mucho mayor el interés por aportar y aprender. Sólo unos cuantos entra en una categoría “muy ambiciosa”. Y un porcentaje directamente no tiene ningún deseo de trepar por la escalera corporativa.

La mayoría de los líderes llegó a su posición actual luego de prepararse para el ascenso. Muchos de ellos creen que la aptitud para el liderazgo es algo que se adquiere. Sus respuestas sobre el camino que recorrieron para llegar dejan a la vista varias vías. La más común es prepararse para subir gradualmente. La segunda más frecuente, haber sido vistos como líderes desde un comienzo. En definitiva, entre los líderes hay cuatro grandes grupos:

■ Nacidos para liderar.  Siempre fueron vistos como líderes. Su liderazgo es algo natural.

■ Premiados por su conocimiento experto. Llegaron hasta allí en reconocimiento a su experiencia.

■ Se los preparó.  Fueron identificados al comienzo de sus carreras y preparados por mentores o por programas especiales.

■ Se hicieron a sí mismos. Se prepararon para escalar en forma gradual. Como grupo, tienen carencias en educación formal y confían en su experiencia para tomar la delantera.

Los líderes aprenden, sobre todo, observando a otros y por ensayo y error.

¿Participan en actividades de capacitación? ¿Asumen proyectos especiales? ¿Leen? La respuesta a todas estas preguntas es afirmativa. Aprenden de diferentes formas. Pero, muchos líderes “observan a otros” y “ensayo y error en el puesto de trabajo” son los más influyentes.

Recomendaciones finales

■ Alinear el perfil del líder con las necesidades de la iglesia. 
■ Diagnosticar con precisión las aptitudes del líder.  
■ Basar las decisiones relativas a la selección y la promoción en las habilidades y en la motivación para liderar. 

■ Identificar eficazmente a los líderes en potencia.

■ Incrementar el papel de los entrenadores y mentores. 
■ Incluir opciones de “aprendizaje por la acción” en un “mix” o combinación de ofertas de desarrollo.


Tomado del libro: Liderazgo y cultura organizacional. 
autor: Moisés Asto Hinostroza 

Material escrito en la Paz Bolivia 2004