UN LIDERAZGO
DE PROYECCIÓN
Hacia mi gira por Argentina
en la provincia de San Miguel de Tucumán,
me contactaron unos diáconos para invitarme a dar clases de coaching, me
trajeron la carta con la firma del pastor de la congregación. Los talleres
serian toda la semana. Me pidieron hacer el árbol de problemas, un FODA. Me
parecía justo, acepte la propuesta. Ya estaba trabajando dos días cuando al día
tercero me llamo el pastor a su oficina y me dijo a boca de jarro: que estaba
despedido. Le pregunte cual era la causa, me dijo que le estaba causando
conflicto con su congregación. Le volví a preguntar que no entendía en absoluto,
me dijera la verdadera razón de ponerlo en contra con su congregación. Solo
quería que me fuera del lugar. Le explique que cuando se realiza un FODA y el
árbol de problemas sale cosas que nosotros mismos como líderes no realizamos, todo
lo que proyectamos no cumplimos nuestras
metas y objetivos. Estaba en el hotel alistando mi equipaje, llegaron tres
líderes de mucha influencia. Desistí no volver y crear un clima de división, e
inestabilidad. El problema era el mismo pastor, los miembros solo trabajaron su
taller y como en todo proceso esto se redirecciona y el pastor no me dejo
terminar la tarea. Le agradecí por haberme invitado y me retire.
Esto siempre pasara cuando
no hacemos un planeamiento estratégico institucional sabiendo a donde vamos y
que es lo queremos lograr con nuestra visión y misión. En un mundo complejo y
cambiante como el actual, resulta difícil encontrar líderes capacitados y
experimentados para cubrir posiciones de jefatura en los distintos niveles de
una organización. Como consecuencia de ello, muchos de los que llegan a esos
puestos están mal preparados. Dado que no sólo los líderes superiores toman
importantes decisiones, los líderes deben estar tan informados como los pastores
sobre cuestiones estratégicas, culturales, de recursos humanos y tener como
ellos, una mentalidad global. El ejercicio del liderazgo exige, en la mayoría
de los casos, mantener un equilibrio entre las habilidades y las cualidades
personales. Algunos estudios señalan que
las prioridades y motivaciones de las generaciones más jóvenes no se parecen a
las de las generaciones anteriores, y anticipan que los líderes futuros pondrán
más énfasis en la calidad de vida y estarán más interesados en asumir una variedad
de tareas y roles que en escalar. La situación económica cambiante reclama
líderes que hagan crecer el proyecto y adopten una perspectiva empresarial. Las
organizaciones deben preparar a sus líderes para la tarea y ofrecerles apoyo y
oportunidades de desarrollo. Las habilidades que caracterizan al liderazgo
eficaz, observa la evolución de las diferentes funciones de los demás líderes,
y estudia las prácticas que constituyen los mejores abordajes para el
desarrollo de liderazgo. Crear una sólida cantera de líderes involucra
selección, desarrollo, gestión de la sucesión y gestión del desempeño. Hay
enfoques que probaron su efectividad en muchas organizaciones. El estudio se
propuso investigar:
■
cómo se perciben hoy las fortalezas y capacidades de los líderes
■ qué significa ser un líder
■ cuáles son las prácticas de desarrollo de líderes más utilizadas
■ cómo perciben el liderazgo los profesionales de recursos humanos
y los propios líderes, según el nivel en el que actúen, y
■ qué prácticas de liderazgo conducen a un mejor desempeño organizacional.
■ qué significa ser un líder
■ cuáles son las prácticas de desarrollo de líderes más utilizadas
■ cómo perciben el liderazgo los profesionales de recursos humanos
y los propios líderes, según el nivel en el que actúen, y
■ qué prácticas de liderazgo conducen a un mejor desempeño organizacional.
¿Hasta qué punto son eficaces los
líderes?
Todo cuanto se puede construir en el mundo del liderazgo cuatro capacidades clave vinculadas con el liderazgo: de adaptación, de creación de un equipo exitoso, de toma de decisiones y de comunicación. Adoptamos un abordaje diferente: evaluamos qué acciones de liderazgo más comprometidas con su acción del día a día. Los líderes creen que “la capacidad de alcanzar las metas” es la conducta de liderazgo más respetada. El cumplimiento de las metas organizacionales es lo que les depara a los líderes el mayor reconocimiento, y es también su primera prioridad. A ésta le siguen las capacidades de “decidirse y actuar”, y de “crear una estrategia o una visión para el éxito”.
Estuve en la ciudad de Pucallpa en el departamento de
Ucayali con mi amigo Ángel Quinte Ramón, tiene un espíritu emprendedor,
aprendió a mirar los problemas en oportunidades y salir adelante. Es arquitecto
de profesión pero de un corazón emprendedor. Empezó en la ciudad de Huancayo
como guía de turismo, aportando innovaciones en todos los niveles de
tratar con asertividad a los turistas. Quiso tener un colegio así nació
Sudameriz escalando una posición alta en Pucallpa. Tiene dos ambientes grandes
para realizar toda actividad escolar. Me conto que le dio la mano a muchos
jóvenes y estos le demandaron, pero Ángel voló alto donde las serpientes no
pueden dañarlo, es un líder que mira más allá del tercer milenio.
Alrededor de un tercio de los líderes
surgidos del interior de las organizaciones fracasa, por manejarse mal con la
gente y carecer de habilidades interpersonales. Lo que las organizaciones respetan en
los líderes no parece ser lo mismo que causa sus fracasos. Los profesionales de
RR.HH. informan que el 65 por ciento de los líderes seleccionados internamente
se mantiene en sus posiciones y es exitoso. Del 35 por ciento que no lo es, la
mayoría falla en su trato con la gente o no tiene las cualidades personales
apropiadas. ¿Qué calificaríamos en el liderazgo? ¿Qué perfil buscamos? La
mayoría del liderazgo solo son puestos porque pertenecen al grupo y nos
evaluados para el cargo.
Muchos líderes que conozco caminan con una vida de
mentiras, parece ser que es su único argumento para salir del paso de alguna
gestión o responsabilidad. Estos líderes les es fácil sacar cita, comprometerse
sin embargo nunca llegan a la reunión, no llaman para postergar con tiempo la
cita. Muchos de estos líderes no son aptos para realizar una gestión de
avanzada, porque su vida es solo postergación, están acostumbrados a un hábito
de postergación, aplazar sus actividades y lo que realizaran lo hacen en el
momento. Sin duda es una vida paupérrima y pésima gestión.
Cuando las organizaciones seleccionan internamente nuevos
líderes, toman en cuenta el conocimiento técnico y el desempeño anterior, pero
no los evalúan en función de los requerimientos para la nueva posición. En los últimos seis años, RR.HH.
perdió confianza en el liderazgo, pero los líderes se sienten más confiados que
antes. Dado que la propia tarea involucra un liderazgo fuerte, desafiante no sorprende que
vean la responsabilidad de un líder como intimidante. Hoy, la escasez de buenos
líderes parece haberse acentuado. Los mejores, en cambio, se mantuvieron en sus
puestos, y hoy son más sólidos y están mejor posicionados para enfrentar los
nuevos desafíos. Son los que han desarrollado resiliencia organizacional. Tres de cada diez líderes no exhiben
las cualidades esenciales para un liderazgo eficaz. Muchos
estudios intentaron identificar esas aptitudes clave. En los últimos treinta años,
se identificó cualidades que pueden tomarse como firmes indicadores del
potencial y el desempeño de un líder. Se las puede dividir en cuatro
categorías, cada una de las cuales reúne varias habilidades, áreas de
conocimiento y cualidades personales.
Un liderazgo firme hace más probable
la ejecución exitosa de las estrategias de una pastoral de avance. Algunos líderes mencionan que los planes y estrategias de su organización fracasaban
por problemas de implementación. Creemos que un liderazgo firme puede
hacer la diferencia entre el fracaso y el éxito organizacional. El cumplimiento de las metas
organizacionales es lo que les depara a los líderes el mayor reconocimiento, y
es también su prioridad.
Un líder que tiene metas
claras siempre lograra ser competitivo a pesar de las circunstancias. Tiene
focalizado sus estrategias, sus objetivos y metas.
Los líderes de hoy han visto una
mejora en la calidad de los programas de desarrollo de nuevos líderes en los
últimos años. En
mayor medida que en años anteriores, la gente tiende a indicar que sus
programas de desarrollo de líderes son de alta o muy alta calidad. La
capacitación formal es la práctica más común en el desarrollo de líderes, pero
la asignación de tareas y los proyectos especiales son más eficaces. Es
importante que los nuevos líderes se acomoden a las preferencias de los líderes
con experiencia en materia de aprendizaje. El problema que enfrentan es que
muchas experiencias de aprendizaje cruciales no están bajo su control. Sabemos
que los líderes adquieren gran parte de su conocimiento observando a otros, o mediante ensayo y
error. Las respuestas obtenidas muestran un pequeño incremento en el uso de
programas formales de capacitación. Los líderes obtienen enormes
beneficios de la utilización de mentores o entrenadores personales. El
coaching ejecutivo y otras formas de entrenar líderes se popularizaron en años
recientes. Los líderes que tuvieron un
coach o un mentor tuvieron muchos más éxito que otros. Les proporciona un diagnóstico individualizado
de sus necesidades, abundante feedback y una revisión constante de los
resultados. Muchos de mis amigos que son líderes
carecen de un plan de desarrollo. Se acostumbraron a caminar en la vieja rutina
de ir a la congregación, abrir sus puertas, indicar a los miembros a cantar
algo, busca en ese momento quien dirigirá la liturgia y terminan el culto
vacíos y sin resultados. El desarrollo del liderazgo
tiene mayor impacto cuando se concentra en necesidades de desarrollo
específicas. Los que desarrollan metas, planes específicos logran indicadores
de éxito que lo que carecen de esto se quedan sin logros y terminan en el
fracaso
Las organizaciones con buenos
programas de desarrollo de líderes y de gestión formal de la sucesión tienen un
desempeño superior Muchos
profesionales de RR.HH. se esfuerzan por vincular los programas de desarrollo
de líderes con el desempeño de la empresa. A través de mediciones objetivas y
subjetivas, existe relaciones significativas entre calidad del desarrollo de
liderazgo y presencia de programas de gestión lo que desarrolla un buen
liderazgo de avanzada con buenos programas
"Investigaciones previas
revelaron que los empleados tienden a permanecer en organizaciones que les
brindan la oportunidad de aprender y crecer."
Siempre que visite muchas
congregaciones, no solo en Perú, sino también en Honduras, Nicaragua, Chile,
Bolivia entre otros cuando se dan la rotación de líderes en otros puestos y
cargos, sienten que su vida se termina allí, y obviamente las reacciones son
fuertes: se rebelan o abandonan todo, como resultado del crecimiento de la tarea
evangelizadora, misionera, la mayoría experimentan una tendencia creciente a la
rotación de líderes, Sin embargo, muchos líderes aún se sienten intranquilos por
su zona de confort. Pero algunos líderes
no les agradan que le muevan de sus cargos.
He visto en muchos lugares como en
Argentina, Colombia, los líderes actuales son leales y están más motivados que
nunca para liderar. Los
líderes han superado desafíos tales como reestructuraciones, exigencia de un
mejor desempeño y ser crecientemente examinados. Muchos sienten lealtad hacia
sus organizaciones. Aunque la
complejidad de las posiciones de liderazgo sugiera lo contrario, los líderes
estudiados no las encuentran menos deseables. La posibilidad de que los
desafíos sean aún mayores, no hace más que incrementar el atractivo de esos
cargos.
Uno de cada cuatro líderes consideraba
la posibilidad de renunciar a su posición de liderazgo, principalmente por el
deseo de concretar metas de carrera o personales. Si bien los líderes parecen estar más
motivados que nunca, un porcentaje sustancial se pregunta si su trabajo vale la
pena.
En Nicaragua conocí a muchos líderes que estaban pensando
abandonar su pastorado por una carrera técnica o profesional, por la situación
económica que viven. Los más propensos a considerarlo eran líderes que vivían en las periferias de Matagalpa.
Pero es necesario que el liderazgo sea capacitado, tenga una profesión que
pueda darles beneficios personales y que siga creciendo como persona. Mucho
tiene que ver un liderazgo que busque el crecimiento integral de sus
colaboradores.
¿Qué los impulsaba a analizar el abandono de la posición?
Los motivos más enunciados fueron: el deseo de reorientar sus vidas, la presión
y el estrés, la escasa gratificación y la sensación de no estar calificados
para el puesto.
Recuerdo cuando estuve en Honduras en
el barrio de Colonia Alameda nos reunimos muchos líderes para dialogar sobre el
crecimiento del liderazgo en todas las áreas, niveles de crecimiento tanto
profesional como en teología. Esa tarde de otoño conversamos que casi la mitad
de los planes de sucesión no sirve para apoyar el desarrollo de futuros
líderes. La
fortaleza de diferentes cualidades y características, en los sistemas de
gestión de la sucesión de las organizaciones. Las prácticas asociadas con
desarrollo de liderazgo son débiles. Se debe direccionar el planeamiento
estratégico institucional para trabajar con objetivos definidos, no solo a
nivel de institución, sino también a nivel del líder como persona. Habría que
romper paradigmas ortodoxos, esos viejos paradigmas han sido solo moldes
cuadrados que no han construido nada en el avance del liderazgo. En el futuro será más difícil cubrir
posiciones de liderazgo senior (Estos tres elementos trabajan
juntos: cuando se implementan cambios en un
equipo de liderazgo senior, si usted
cambia uno de estos tres, notará que es necesario ajustar los otros
dos) Las organizaciones necesitan cambios en este tercer milenio. Es la era de
los botones, la era de innovación tecnológica.
El año
1992 estuve en Argentina trabajando con amigos en Santa Fe, varios líderes
después de un taller nos fuimos comer a una pizzería Bahiana por la calle 25 de
Mayo, hablamos mucho ese tema de la globalización y marcaba retos, propuestas
de una pastoral que vislumbraban nuevos líderes que iban marcando la diferencia
del liderazgo de los setentas y ochentas. Por haber alcanzado la edad del retiro muchos
“baby boomers”(°) (la generación nacida en la posguerra), las organizaciones
están perdiendo experimentados líderes senior e intermedios. La mayoría de los
profesionales de RR.HH. consultados cree que en el futuro será más difícil
encontrar líderes senior.
Las presiones sobre los líderes
Hay altas expectativas puestas en los líderes de hoy, a los que se les exige hacer más con menos recursos. Enfrentan un complejo y cambiante panorama y necesitan más capacidad de adaptación y estar más conectados e informados. Había aumentado el nivel de exigencias para la excelencia en liderazgo, y que sólo unos pocos líderes satisfacían los nuevos requerimientos. Ahora bien, ¿qué sucede en la actualidad? Pocos líderes trabajan bajo presión, muchos de ellos no cuentan con capacidades y destrezas que promuevan espacios que salgan de su metro cuadrado, de su zona de confort. He conocido muchos líderes que son obstáculos al crecimiento de la misión, tienen ese espíritu de queja, reclamos, son disensores, y no son capaces de aportar nada para que la situación cambie. El impulso de ser líder hace que muchos caminen contra la corriente y direccionen esos viejos paradigmas a resultados y desean ser promovidos, principalmente porque quieren ampliar sus capacidades y hacer un aporte mayor a la congregación. La mayoría de los líderes tienen el deseo de crecer y contribuir.
(°)
Baby boomer es un
término usado para describir a las personas que nacieron durante el baby boom, que sucedió en algunos países anglosajones, en el
período momentáneo y posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre años 1946 y
1965.
La ambición (económica y de poder) no aparece como una
motivación predominante; es mucho mayor el interés por aportar y aprender. Sólo
unos cuantos entra en una categoría “muy ambiciosa”. Y un porcentaje directamente
no tiene ningún deseo de trepar por la escalera corporativa.
La mayoría de los líderes llegó a su
posición actual luego de prepararse para el ascenso. Muchos de ellos creen que la aptitud
para el liderazgo es algo que se adquiere. Sus respuestas sobre el camino que
recorrieron para llegar dejan a la vista varias vías. La más común es
prepararse para subir gradualmente. La segunda más frecuente, haber sido vistos
como líderes desde un comienzo. En definitiva, entre los líderes hay cuatro
grandes grupos:
■ Nacidos para liderar. Siempre fueron vistos como líderes. Su liderazgo es algo natural.
■ Premiados por su
conocimiento experto. Llegaron hasta allí en reconocimiento a su
experiencia.
■ Se los preparó.
Fueron identificados al comienzo de sus carreras y preparados por mentores o
por programas especiales.
■ Se hicieron a sí
mismos. Se prepararon para escalar en forma gradual. Como grupo, tienen
carencias en educación formal y confían en su experiencia para tomar la
delantera.
Los líderes aprenden, sobre todo,
observando a otros y por ensayo y error.
¿Participan en actividades de capacitación? ¿Asumen
proyectos especiales? ¿Leen? La respuesta a todas estas preguntas es
afirmativa. Aprenden de diferentes formas. Pero, muchos líderes “observan a
otros” y “ensayo y error en el puesto de trabajo” son los más influyentes.
Recomendaciones finales
■ Alinear el perfil del líder con las necesidades
de la iglesia.
■ Diagnosticar con precisión las aptitudes del líder.
■ Basar las decisiones relativas a la selección y la promoción en las habilidades y en la motivación para liderar.
■ Diagnosticar con precisión las aptitudes del líder.
■ Basar las decisiones relativas a la selección y la promoción en las habilidades y en la motivación para liderar.
■ Identificar eficazmente a los líderes
en potencia.
■ Incrementar el papel de los
entrenadores y mentores.
■ Incluir opciones de “aprendizaje por la acción” en un “mix” o combinación de ofertas de desarrollo.
Tomado del libro: Liderazgo y cultura organizacional.
autor: Moisés Asto Hinostroza
Material
escrito en la Paz Bolivia 2004
