GESTIÓN DEL TIEMPO Y PRODUCTIVIDAD

           GESTIÓN DEL TIEMPO Y PRODUCTIVIDAD

                                          Moisés Asto Hinostroza

Me levanto por la mañana, desgarrado entre el deseo de mejorar el mundo y el deseo de disfrutar de todo el mundo. Esto hace que sea difícil planificar el día. -EB White

Material escrito en Quito Ecuador 2004

INDICE

Dedicatoria

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I: CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

1.1. Motivación

1.2. Autoestima

       a. La autoestima, clave para triunfar en tu trabajo

       b. ¿Cómo se forma la autoestima?

       c. época de cambios

1.3. Liderazgo

1.4. Los cuatro roles del liderazgo

       a. ser pionero y marcar el camino

       b. Crear un sistema de trabajo efectivo

       c. Delegar, dar autonomía, responsabilidad

       d. Ser formadores de líderes

1.5  El talento Humano en las organizaciones

CAPÍTULO II: TRABAJO EN EQUIPO E INTEGRACIÓN

2.1. ¿Qué es el trabajo en equipo?

2.2. La comunicación

2.3. Motivación y trabajo en equipo

2.4. Estrategias motivacionales

2.5. Equipos de alta productividad:  GUNG HO

2.6  ¿Qué es trabajar en equipo?

2.7  ¿Por qué trabajar en equipo?

2.8  ¿Qué es un trabajo en equipo?

2.9. Retro alimentación: FEED BACK

2.10 Principio de delegar

CAPÍTULO III: EMPOWERMENT

3.1.  1° Clave: Compartir información con todos

3.2.  2° Clave: Crear autonomía por medio de fronteras

3.3.  3° Clave: Reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos

CAPITULO IV: GESTIÓN DEL TIEMPO Y PRODUCTIVIDAD

1.    ¿Qué papel juega la gestión del tiempo en la vida de la Iglesia?

2.    Manejo del tiempo

3.    Auto análisis de personalidad y tiempo

4.    Clases para delegar con efectividad

5.    ¿Cómo optimizar su tiempo?

6.    Desorganización crónica

7.    Maximizando su tiempo

8.    Encontrando estilos de trabajo óptimos

9.    Ladrones del tiempo

10.  Manejo del tiempo en las reuniones

11.  Gestionarse a sí mismos

CAPITULO V: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

5.1 ¿Qué es un P.E.?

5.2 Misión, Visión, y valores

5.3 La Misión: ¿Quiénes somos?

5.4 La Visión: ¿Cómo queremos ser?

5.5 Los valores

CAPITULO VI: ANÁLISIS FODA

6.1 Ventajas

6.2 Esquemas de análisis FODA

6.3 Definición de estrategias

6.4 El árbol de problemas

CAPITULO VII: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES

7.1  Resolución de conflictos

7.2  Resiliencia estratégica

7.3  Toma de decisiones

7.4  ¿Cómo tomar decisiones?

7.5  Cualidades personales para la toma de decisiones

7.6  Habilidades cuantitativas

Conclusión

Bibliografía

                                                   INTRODUCCIÓN

Quise tomar café en el ovalo de Miraflores con Alberto Flores Galindo, hubo muchas circunstancias que impidieron. Esa noche salía mi vuelo para Nicaragua. Lo postergamos para otro día, dijimos con ese afán que apremia el tiempo. Claro está que nunca llego. Posterior hicimos un viaje a El Salvador, con un grupo de amigos para trabajar temas sobre los derechos humanos; me impactó la muerte de Monseñor Oscar Arnulfo romero, se había enfrentado a los militares y policías tras la matanza de inocentes campesinos, sacerdotes entre otros.

Cuando retorne en agosto del noventa, Alberto había fallecido el 26 de marzo del noventa, un cáncer se lo llevó a los cuarenta años de edad. Escuche una cátedra sobre el libro “Buscando un Inca” y entre otras cosas nos  habló esa tarde primaveral de esa Lima que cambia siguiendo los pasos de la globalización, que todos deberíamos gestionar nuestro tiempo, de aprender a trabajar el alta productividad competitiva. Era algo nuevo para mí que marco mucho en mi vida, a partir de espacios, de charlas, de intercambios de ideas, reflexiones que retan a nuestra vida, empecé a trabajar mi tiempo, el liderazgo en mí, la resolución de conflictos entre otras cosas.

 El tiempo pasa sin esperar, tal vez es lo único que tenemos de mucha valía pero realmente no lo vemos de esa forma, se nos va como el agua entre las manos, ocupados por asuntos triviales, efímeros. 

La mayor parte de todo lo que hacemos con nuestro tiempo lo malgastamos excesivamente porque nunca hemos vivido planeando objetivos, establecer prioridades.

Si viviéramos con una visión panorámica de nuestra vida priorizaríamos nuestro trabajo, realizaríamos una actividad más proactiva, más creativa, reduciríamos el estrés, la sobre carga de trabajo.

Aprender a gestionar nuestro tiempo es valioso porque permite mejorar más la calidad de nuestro trabajo y por lo tanto la productividad en todos sus niveles.

Alcanzaríamos espacios vitales de competitividad con otras empresas, pero sobre todo esto rompe a esos mal empleados que solo roban el tiempo, usando horas el teléfono, teniendo en sus escritorio papeles que no son atendidos, una burocracia que se ensancha a niveles de mayor envergadura.

He caminado por América latina compartiendo experiencias sobre temas como el coaching, gestión pastoral entre otros temas como Biblia y pastoral. He visto de cerca como muchas congregaciones no manejan el tema de gestión, solo caminan con un simple plan de trabajo que de alguna forma quieren lograrlo en el día a día.

Sentados en la Bahía de Puerto Montt, Chile con mi amigo Sepúlveda hablamos sobre cómo mejorar nuestras congregaciones en sueños realizables, metas concretas, objetivos claros, manejables. Comentamos que por causa de una falta de capacitación, instruirnos más sobre el tema de gestión abriría caminos, sueños cercanos, metas que manejaríamos sin tensión, sin stress, sin abandonar nuestros proyectos. Pero ese orgullo de muchos que no quieren aceptar ser enseñados, ir a una capacitación pretendiendo saberlo todo, se postergan, sus ministerios son cortos, sus sueños se frustran, se tornan en pesadillas y arrastran a los de su entorno.

Resultaría difícil imaginar una meta tras la cual la humanidad ha empleado más pensamientos, sueños, palabras, esfuerzos desesperados, guerras y revoluciones. Los viejos intentos por solucionar problemas han alcanzado los límites de la inefectividad. En vez de buscar nuevas técnicas de cambio, continuamos aplicando la desastrosa receta de hacer más de lo mismo, por eso vivimos frustrados, con un sistema de egoísmos, envidias y celos profesionales, entonces surge la necesidad de construir nuevos métodos reemplacen a las antiguas soluciones, en lugar de reforzarlas y vivir en esos viejos paradigmas.

Amigos pastores, lideres, gerentes, administradores, les presento este pequeño aporte para caminar en ese otro sendero de la vida, proyectos, sueños, metas, objetivos, anhelos que si se pueden lograr, si trabajan con modelos de gestión, de usar ese equipo maravilloso de gente que tienes en tu entorno, hagan un alto en el camino y comiencen a re direccionar, replantearse en sus metas, de caminar con metas sin dudas alcanzaran todo lo que se propongan y recuerden que Dios está en todo ese proceso que ustedes decidieron avanzar. 

 CAPITULO I

                                CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

Durante muchos años todos los que han tenido cargos, puestos, han desarrollado un liderazgo, nunca hicieron una labor pastoral, no han pastoreado el corazón del hombre, han pastoreado solo las formas, estructuras. Por eso tenemos hoy en nuestro contexto gente que fácilmente trata mal al pastor, que la violencia al interior de nuestras iglesias se debe a ese crítico factor: corazón pastoral. Cuántos líderes, pastores están detrás de un púlpito pero sin vocación, tal vez sin misterio reconocido, muchos pastores con heridas, con frustración, llevan una pastoral con agonía, solo cumplen la tarea como cruz pesada.

Quiero a partir de esto, re direccionar una serie de planteamientos que ayuden a construir su pastoral más efectiva, productiva y desarrollada en nuestro contexto.

1.1.  MOTIVACIÓN

¿Qué es motivación? Es la voluntad interna de ejercer niveles de esfuerzo hacia una meta específica, condicionada por lo que tenemos: La habilidad, capacidad y experiencia.

Cuando tenemos sueños se llena dentro de nosotros una presión interna, ese estado energitizador que hace despertar la acción, impulsándonos a mover todo lo que somos, crece en nosotros, esa pasión de hacerlo cuesto lo que cueste.

Es muy importante tener esa motivación porque nos ayuda a enfocarnos hacia nuestra meta.

Entonces, sale de mí esa capacidad como competencias genéricas que son como el camino para llegar a mi objetivo.

o       Motivación por el logro

o       Iniciativa personal

o       Me oriento hacia la meta trazada

o       Desarrollo con eficacia lo propuesto

o       Todo lo propuesto orientado hacia el servicio

o       Las interrelaciones serán asertivas

o       Mis comunicaciones serán directas y viables

o       Trabajaré en equipo

o       Cada vez que avanzo haré los análisis

o       Usaré mucho la creatividad

o       Marcaremos la innovación

o       La toma de decisión será la adecuada.

Debo moverme en fe, para que algo sea una realidad exterior. Primero debe crecer en el mundo interior de la  persona. La fe.

Somos gente de alto nivel, nosotros no empezamos las cosas, las terminamos. Mucha gente empieza algo y nunca lo termina, son personas sin motivación, sin fe, no están determinados a terminar lo que empezaron, por eso, tienen ministerios cortos.

Muchos pastores viven quejándose de sus problemas, la crisis no es para vivir en ese estado, sino para llevarnos a ese nivel de victoria.

Se acuerdan de Pedro, estuvo toda la noche pescando sin resultados. Jesús le dijo echa las redes ¿Cuántas redes señor? La cantidad de fe que llevarás contigo. En su ministerio depende de ti. Si echas cinco, serán cinco, diez, serán diez, Pedro echó una y

Se la rompió, se imaginan si echaba más, sus resultados serían enormes, esto siempre ha obstaculizado nuestra visión, nuestros sueños por eso nuestros ministerios están estancados sin producir nada y los resultados pobres, efímeros.

1.2.  AUTOESTIMA

Es confianza y satisfacción con uno mismo. Si tengo pensamientos positivos, tendré actitudes positivas. Tener una autoestima es base para el liderazgo y esto desarrolla como persona algunas características:

o       Es consciente de sus actos

o       Está en la capacidad de sentirse competente y seguro

o       Se valora y se respeta a sí mismo

o       Sus bases son la seguridad y valoración.

Nunca los grandes hombres de Dios conquistaron cosas con baja autoestima, porque la estima es la puerta de entrada al mundo de las conquistas espirituales. El problema de muchos pastores en América Latina es que tenemos la autoestima quebrada, andamos con legalismos, quejosos y nos creemos superiores. Cuanta más fe, más autoestima. Cuanto más estima, más conquista

Cada día debemos afirmar nuestra autoestima. Autoestima y Fe van juntos de acuerdo a tu nivel de fe. La fe es una palabra que Dios pone en tu espíritu para tener una autoestima fuerte, tienes que empezar a verte como Dios te ve.

Porque si tú no te amas, nunca vas a amar a los demás, por eso tenemos mucha gente legalista, retrógrada.

El Pastor Stamateas simplificó con el lisiado que está 40 años mendigando y el representa a la gente de baja autoestima,         este mendigo tenía sus piernas lisiadas.

Cuando tienes baja autoestima has cosas que quieras hacerlo no la podrás  hacer, quieres correr pero no puedes, quieres construir pero no te animas, quieres soñar, pero sientes que no lo vas a lograr.

Deja que Dios venga a tu vida, lo primero que Dios va a hacer es sacarte de la condición de limosnero para que pases a ser una persona productiva, una persona con autoestima; segundo, hará funcionar las cosas que no funcionaban. Tercero, no dependerás del hombre, sino de Dios. Él te llamó, él te dio el ministerio que tú tienes.

                       a.    La autoestima, clave para triunfar en tu trabajo

La autoestima es, en general, una valoración que cada uno se hace de sí mismo, y de ello dependerá lo que haga en la vida y su participación en ella. De esta forma, la autoestima se presenta fundamental en nuestro mundo laboral. Una valoración positiva de uno mismo  facilita una mejor percepción de la realidad y de la comunicación interpersonal, por lo que ayudará a tolerar mejor el estrés, la incertidumbre y los procesos de cambio que pueden afectar a nuestro trabajo.

La autoestima puede definirse como la valoración positiva o negativa que uno hace de sí mismo. Es decir, cómo la persona se ve a sí misma, lo que piensa de ella y cómo reacciona ante sí. Es un punto fundamental para poder ser consciente de nuestras capacidades y limitaciones en nuestra vida. Si todo ello lo aplicamos al trabajo, la autoestima se revela como un punto fundamental para el buen desarrollo de una actividad laboral y las relaciones personales que se derivan.

                          b.     ¿Cómo se forma la autoestima?

La persona no nace con un concepto de lo que ella es, sino que éste se va formando y desarrollando  progresivamente en la medida en que se relaciona con el ambiente y con las personas de su entorno. La autoestima es algo que se va aprendiendo a lo largo de los años, por ello, normalmente suele mejorar con el paso del tiempo y cada vez es más positiva.

Las personas que nos rodean son una fuente constante en la formación de nuestra autoestima. Los demás facilitarán o pondrán dificultades para la evaluación que la persona se hace de sí misma. Por ello, las críticas recibidas en el trabajo son fundamentales para un buen desarrollo de nuestras capacidades. Aun así, los comentarios pueden llegar a ser muy constructivas y ayudar a la persona en su motivación para el desempeño de su actividad laboral.

Varias son las causas que afectan negativamente a nuestra autoestima en lo que se refiere a las relaciones con nuestros compañeros de trabajo.

- Cuando somos criticados nos sentimos dañados en nuestra imagen

- La culpa que actúa como detonante del auto-castigo

- Los resentimientos

- El miedo que impide la posibilidad de crecimiento

- El abordaje de nuevas posibilidades, etc.

                                 c.    Época de cambios

Hoy día la empresa y las personas que la forman están viviendo, de forma permanente, procesos de cambio y de transformación. Pues bien, dentro de esto la valoración de cada uno resulta crucial para llegar a poder enfrentarse a los incipientes cambios dentro del mundo laboral: contratos de corta duración, recortes de plantilla, reestructuración de las empresas, etc. (Fuente: mujer.orange.es)

 

1.3 LIDERAZGO

a.    ¿Qué es liderazgo?

Es la capacidad de influir en el equipo para lograr las metas trazadas.

El líder es la persona que tiene la capacidad de influir, conducir al grupo hacia el objetivo. Siempre me hacen esta pregunta común ¿El líder nace o se hace? La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir formando a un auténtico líder.

Sin duda la persona que pretenda ser líder debe tener por lo menos algunas características básicas como:

o       Ser visionario

o       Entusiasta

o       Capacidad de negociación

o       Persona de acción

o       Comunicador

o       Capacidad de mando

Además de esto, mostrar el carácter de equilibrio

o       Exigencia consigo mismo

o       Carisma

o       Honestidad

o       Lealtad

o       Cumplimiento de palabra

Estos valores marcarán en la vida de todo líder, él será lo que hay  en su mundo interior.

Ese líder de largo alcance es el que aguanta la prueba del paso del tiempo, aprende a construir su vida sobre la influencia y autoridad.

INFLUENCIA: es el arte  (destreza aprendida o adquirida) de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en el bien común. Liderazgo es influencia.

AUTORIDAD: es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal. La Autoridad tiene que ver con lo que tú eres como persona, con tu carácter y con la influencia que ha ido forjando sobre la gente.

No hay Autoridad sin Respeto. El respeto no se funda en la imposición ni en el miedo, sino en la integridad, la sinceridad y la empatía con los demás.

Muchas veces confundimos la Autoridad con el Poder y el respeto con el miedo. Lo que lleva a unas relaciones tensas y recelosas entre pastores y miembros.

PODER: es forzar o coaccionar a alguien, para que la persona, aunque no quiera hacerlo, lo hace debido a tu posición o tu fuerza. Cuando recurres al ejercicio del poder es porque ha fallado nuestra Autoridad.

He visto muchos pastores que gritan, no saben escuchar, maltratan a las ovejas y creen que eso es Autoridad.

Primero pierden todo respeto sobre sus ovejas. Segundo muchos se van por el mal trato pastoral. Las ovejas pueden ser violentadas por otros miembros pero jamás por su pastor, jamás.

b.    ¿CÓMO PODEMOS LOGRAR UNA AUTORIDAD SOBRE LA GENTE?

La Autoridad siempre se funda en el servicio y el sacrificio por aquellos que están  bajo nuestra responsabilidad pastoral.

Dirigir consiste paradójicamente en servir a los demás. El papel del líder es servir. Es decir, identificar las necesidades legítimas de los demás y satisfacerlas. Es en este proceso que nos vemos con frecuencia llamados a hacer sacrificios por aquellos a los que servimos .

El Servicio y el Sacrificio se funda  en el AMOR. El amor, es sin duda dar lo mejor de uno mismo por los demás.

Y el Amor se funda siempre en la voluntad.

 

 Así como el Iceberg, que muestra un lado pequeño (que es la personalidad) y lo otro que está en lo profundo (es el carácter, el mundo interior)

La personalidad es todo lo vemos en la persona.

Carácter es todo lo que hay en su mundo interior y lo manifiesta en su personalidad. Cuando más sano esté tu ser, más gente sana vas a traer a tu entorno.

Es difícil ser íntegro, cuesta mucho, pero rechaza todo pecado, toda mentira, toda calumnia, todo egoísmo, nunca le abras la puerta al enemigo, Dios te respaldará; trata bien a todo el mundo, aún al que recién inicia su labor pastoral, recuerda que no hay cargos y puestos eternos, muchos suben a los cargos para ser más orgullosos, se vuelven más radicales que el reglamento mismo. El pastor Bernardo Stamateas dijo: «Nunca menosprecies a Saulo de Tarso, hoy está matando y mañana pedirá iglesias por todas las misiones».

Todo líder debe ser íntegro, en todas las áreas de su vida integridad viene de «íntegro» de una sola piedra, de una sola roca, de una forma.

Cuesta horrores ser íntegro, pero Dios va ensanchar tu honor, todos los que te humillaron verán tu honor levantado.

Nunca vayas de «noche» para acusar a alguien, toda manipulación es Hechicería, toda mentira para destruir honras viene del diablo; solo recuerda que lo que sembraste cosecharás mañana, tú o tus descendientes.

 

Cuando la unción esta en ti, todo respeto, autoridad vendrá de Dios. Trataras con más amor a tus pares, realizaras una pastoral de acompañamiento efectivo, productivo y de calidad.

1.4  LOS CUATRO ROLES DEL LIDERAZGO

A.  SER PIONERO Y MARCAR EL CAMINO

o El líder tiene claridad en relación con las metas y la visión de futuro

o Siempre está creando y recreando, es un transformador y agente de cambio

o Tiene la capacidad de visualizar el futuro, comunicarlo y compartirlo con el equipo, en eso radica su fortaleza.

B.  CREAR UN SISTEMA DE TRABAJO EFECTIVO

o  Crea el plano y establece las reglas de juego

o  Identifica el camino y cómo avanzar

o  Alinea las metas personales con las del equipo

o  Pavimenta el camino para que pueda ser transitado

o  Trabaja para cambios, sistemas, procesos y estructuras para mejorarlos y llegar a la excelencia.

C.  DELEGAR, DAR AUTONOMÍA RESPONSABILIDAD

o       Lidera talento creando las condiciones para que sus colaboradores       participen y asuman retos sin temor al fracaso.

o       Fomenta la necesidad de alcanzar logros y crear sus propias metas.

o       Desarrolla la sinergia para alcanzar altas metas

o       Mejora la comunicación favoreciendo resultados innovadores

o       Delega no solo recursos sino también Autoridad y Confianza

D.  SER FORMADORES LÍDERES

o       La misión de un líder no se reduce a enseñar lo que hacen los líderes, sino en convertir a sus colaboradores en líderes.

o       Modelan a través del ejemplo y el apoyo continua para darle forma al liderazgo en función a las escenarios.

o       Genera apoyo, confianza y compromiso compartido para fortalecer el liderazgo.

He visto muchos pastores ásperos, apáticos, encasillados en ellos mismos,  pero tú sé rico en relaciones interpersonales, cuantas personas conozcas, más probabilidades tienes que abran sus puertas, tal vez tu amigo conoce a alguien que conoce a alguien que te puede ayudar.

Esa tarde tomando café en el parque Kennedy en Miraflores, estuve con amigos sociólogos, psicólogos y antropólogos, ellos me dijeron  que la Iglesia Evangélica es una institución sectaria, fría, se gozan entre ellos y los que llegan al último no lo reciben con candidez, es pésima en trato. Este comentario no es nuevo, nos falta una cultura del trato.

En mis relaciones está mi bendición. Cuanto más relaciones tengas, más posibilidades de ser bendecido serás, cuanto más estrecho es tu mundo, menos posibilidad de bendición tendrás.

Muchas veces no compartimos sino imponemos, por eso mucho de los hijos de los pastores están lejos de tu corazón, porque les impusiste, la esposa hace las cosas casi forzada porque le impusiste, por eso la gente se aleja de ti. Para la gente lo mejor que Dios te dio, porque cuando impartes eres como el imán que atrae a la gente.

1.5  EL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

En este contexto de globalización sería negligente no usar las capacidades, destrezas, competencias entre otros que poseen los miembros de nuestra empresa.

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. (Revista Tecnia, San José de Costa Rica, INA. v.3, n.11, ene.-abr. 2003. p. 24-28.)

 Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano quien puede multiplicar el recurso financiero a través de sus decisiones. Para competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano.

Presenta los cambios más significativos que han afectado a éstas en los últimos cincuenta años: el paso de la fuerza física a la especialización del conocimiento, del autoritarismo a la participación, las transformaciones de los sistemas políticos y de gobierno, el cambio global, el trabajo en equipo, el compromiso y la responsabilidad social y ecológica. Pasa revista a las transformaciones que se llevan a cabo en las organizaciones que buscan el éxito a partir de nuevas filosofías con nuevos enfoques y que se conforman a partir de nuevos grupos humanos, renovados, con conocimientos actualizados y cuyo aprendizaje es permanente. Reseña como la cultura empresarial varía y sufre modificaciones y cambios sustanciales tanto en su cultura como en su comportamiento organizacional. Para conseguir estos cambios, muestra que es también indispensable la presencia de líderes con nuevos estilos y enfoques de dirección, que con su orientación puedan alcanzar efectividad en las personas y de la empresa bajo una perspectiva integral y que también obtengan una alta productividad en la organización. Por último, con el fin de que las empresas retengan a sus mejores empleados/as indica algunas recomendaciones a tener en cuenta tales como lograr su integración, desarrollo, compromiso y satisfacción.

                                                      CAPITULO 2

               TRABAJO EN EQUIPO E INTEGRACIÓN

2.1. ¿Qué es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

Sin embargo a muchos pastores no les importa trabajar en equipo, quizá tengan miedo a su cargo, de perder su pastorado, yo creo en la lealtad del equipo, en el respeto y sujeción por la autoridad.

Es tan importante trabajar en equipo por estas razones:

o       Superan el desempeño individual

o       Fomentan la motivación

o       Priorizan metas conjuntas

o       Hay capacidad para reenfocarse

o       Poseen flexibilidad para responder mejor al cambio

o       Desarrollan comunicación eficaz.

La gran importancia de trabajar en equipo y ser eficaz requiere de algunos elementos:

o       Objetivos claros

o       Destrezas diferentes

o       Confianza mutua

o       Compromiso

o       Liderazgo adecuado

o       Apoyo interno y externo

o       Buena comunicación

2.2. La comunicación

Es la habilidad de sintonizarse en la misma frecuencia del otro para lograr el intercambio.

Es tan importante la comunicación porque mantiene unido al equipo al proporcionar los medios para transmitir información vital para las actividades y la obtención de metas propuestas.

Una idea, no importa lo grandiosa que sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los demás.

o       Favorece la cohesión

o       Medio para resoluciones de problemas

o       Permite la realización de tareas colectivas

o       Valora a las personas

o       Manifiesta la existencia personal

Cuando has comunicación los problemas se convierten en oportunidades cuando se reúnen las personas idóneas.

2.3 Motivación y trabajo en equipo

Los equipos de trabajo necesitan para desarrollar esfuerzos compartidos y energía conjunta en el logro de las metas, reconocimiento, aliento y valoración de sus esfuerzos y acciones. Esto asegura tener gente motivada hacia las metas.

Muchos pastores usan a la gente para impulsar la visión que han planteado, ellos sacrifican todo,  a veces descuidan trabajo y familia y nosotros no sabemos reconocer los logros que ellos hacen, esto es determinante en nuestra pastoral.

o       Las personas necesitan reconocimiento individual en público en relación con sus logros.

o       Las felicitaciones son elementos fundamentales de comportamiento motivado.

o       Debemos buscar espacios, ocasiones para felicitar al liderazgo y reconocer su trabajo.

o       Enseñemos al liderazgo a tener éxitos propios y colectivos.

He visto en muchas iglesias que carecen una oficina pastoral, es decir todas. Debemos crear un ambiente, un  equipo para cada área de trabajo.

o       El ambiente de trabajo debe tener condiciones que propicien un clima de armonía en el que se realicen las actividades de trabajo.

o       Este ambiente se denomina clima laboral.

o       El clima laboral posibilita relaciones interpersonales sanas y estimula el trabajo de equipo.

o       Este ambiente fomenta la participación y propicia la formulación de ideas y sugerencias valiosas.

A parte que muchas iglesias están cerradas todo el día, se desconoce las necesidades del liderazgo, debemos tener en cuenta las necesidades de los miembros del equipo. No solo se debe mostrar interés por el desarrollo de las tareas sino  también por las necesidades socioemocionales de los miembros del equipo, recordemos que cada persona, cada equipo tiene sus propias necesidades. Como pastor debe centrarme en cada persona que trabaja en mi visión.

o       ¿Por qué me interesan los miembros de mi equipo?

o       ¿Qué es lo valioso que poseen?

o       ¿Por qué debo confiar en ellos?

o       ¿Pienso que pueden dar más de lo que muestran?

o       ¿Puede trabajar con sus fortalezas dejando de lado sus debilidades?

El legalismo siempre que ha estado presente te anula a ti como pastor que eres. El hombre de hoy es el resultado de una sociedad que se encargó de mentirle perversamente a su espíritu, una de esas mentiras que tomaron la mente del hombre han sido creer que era superior a la mujer, que su palabra era absoluta y verdadera, que los hombres son fuertes y no deben llorar. El machismo no solo anuló a la mujer, sino el perjudicado fue el hombre mismo:

o       Hombres auto envenenados por metas que no pueden alcanzar pero impuestas por la sociedad

o       Hombres con gran presión porque no saben qué esperan de la vida, ni cuál es su propósito.

o       Hombres que fueron lastimados tremendamente por sus padres y hoy no pueden construir una imagen afectuosa y positiva.

«Tú no eres lo que el mundo y tu familia dicen que eres, sino lo que tu creador habla y afirma de ti» (Stamateas, Bernardo. El legalismo).

Ese diálogo interior que sale de nosotros es producto de nuestro mundo interior: «cuanto más pienses sobre una cosa, esto se hace parte de ti». Por eso cuando estás hablando un diálogo negativo permanentemente contigo mismo, aquello que piensas creará en tu vida. Tiene que estar seguro, determinado que todo lo que anhelas, lo que sueñas, Dios lo puso en tu corazón y seguro que lo vas a alcanzar, quiebra, rompe toda inseguridad, que hay en tu corazón.

2.4. ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES.

1.    Desarrollando la moral del  equipo

o       Que sientes que tienen libertad para poder hablar.

o       Saben que sus opiniones son importantes

o       Confían en recibir información necesaria y oportuna.

o       Se sienten conectados y esto genera compromiso.

o       La comprensión mutua segura el logro de las metas.

¿Cómo mantener la moral en alto?

Cada persona debe expresar opiniones sinceras sobre tu trabajo. Como pastor debo asegurar que dada miembro debe tener la información precisa, además de esto debemos facultar a los líderes para que tengan control de sus metas. Y siempre debemos estar en contacto directo con ellos, siempre dispuesto a escucharlos y re direccionar sus metas y proponerles retos.

2.    Otorgar, facultar, dar independencia y autonomía.

o       Comuníqueles sus responsabilidades

o       Otórgueles autoridad

o       Capacítelos

o       Retroaliméntelo haga reconocimiento de sus logros

o       Demuéstreles confianza

o       Bríndeles derechos a equivocarse

o       Respételos y conserve su dignidad

o       Bríndeles información oportuna, exacta y precisa.

3.    Mantener comunicación uno a uno

o       Saber escuchar es una necesidad importante

o       Pregúnteles qué quieren hacer

o       Es necesario que sepan qué esté sucediendo, esto acrecienta su                                                                        responsabilidad

o       Mantenga un contacto permanente con sus líderes

o       Muestre interés por lo que le dicen

o       Mantenga una política de puertas abiertas.

4.    Programando sugerencias

o       Anime al equipo para que haga sugerencias para mejorar

o       Conteste las sugerencias

o       Promueva la presentación de nuevas ideas

o       Haga reconocimientos públicos

o       Propicie la innovación

o       Permita que hagan seguimientos sus sugerencias

o       Las sugerencias sirven para mejorar y crecer.

5.      Estimulando la creatividad

o       Promueva la generación de ideas sin evaluarlas ni criticarlas

o       Las ideas absurdas suelen ser las más creativas

o       Busque mejorar las ideas antiguas

o       Otorgue tiempo para pensar y planear

o       Fomente la adquisición de nuevas destrezas

o       Anímelos a que pregunten

o       Mantenga una actitud de apertura

5.    Brindar capacitación y desarrollo

o       Permita que escojan la capacitación que necesitan

o       Promueva que alcancen otros títulos

o       Hágales saber que espera de ellos

o       Pregúnteles cómo van a compartir lo aprendido

o       Fomente seminarios, charlas, mesas redondas, etc.

o       Pídales que elaboren un plan de oportunidades en la organización

o       Converse con el equipo sobre los cargos que desempeñan en el futuro

2.5. EQUIPOS DE ALTA PRODUCTIVIDAD: GUNG HO

¿Por qué tantas empresas se cerraron? ¿Por qué congregaciones que estancan? ¿Qué cambió? ¿Por qué trabajar en equipo?

El mundo de la globalización se mueve, cambia cada seis meses en su tecnología, en su estructura, la red, etc. Sino caminas en ese ritmo todo queda obsoleto.

Trabajar en equipo permite la realización de cambios.

o       Interdependencia, respaldo mutuo

o       Comprometidos con los objetivos

o       Aplican su talento y conocimiento

o       Ambiente de confianza

o       Comunicación franca y honesta

o       Libertad en desarrollar sus habilidades

              o        Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva

«Ninguno de nosotros solo, es más capaz que todos nosotros juntos  el trabajo en equipo permite alcanzar metas, la resolución de conflictos, el feedback, empowerment.

A.        EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA (trabajo que vale la pena)

El espíritu de la ardilla: Es conocer el porqué de nuestro trabajo y que tan importante es para la humanidad, es decir, es tener en cuenta de que nuestro trabajo vale la pena. Para alcanzar el espíritu de la ardilla debemos trabajar en pos de una meta compartida, de una meta establecida en equipo, la cual posea todo el interés, apoyo y compromiso de la gente que ha participado en el proceso. Estas marcaran el derrotero desde nuestro punto actual hasta aquel en donde queremos estar en el futuro. Estos planes solo se llevaran a cabo bajo la orden del único jefe en una organización gung ho los valores. Estos son la guía del plan de trabajo. Todas las decisiones y actuaciones deben hacerse en base a los valores, ya que estos son los cimientos en los cuales podemos confiar, son los que “sostienen el esfuerzo". Estos elementos son los que lograran que el trabajador se sienta importante realizando su actividad y que valore lo que hace, de tal forma que adquiera sentido de pertenencia y “el amor propio”

o Descubrir por qué tu trabajo es importante

o Desarrollar metas compartidas

o Los valores guían todas las acciones.

B.        EL METODO DEL CASTOR ( Mantener control para alcanzar la meta)

o Los miembros del equipo manteniendo el control para alcanzar la meta. Los gerentes definen la cancha, nosotros metemos los goles.

o Los pensamientos, sentimientos, necesidades, se respetan, se escuchan y se actúa al respecto.

o Capaces pero sometidos a un reto.

El estilo del castor: Es ejercer el control de manera independiente para alcanzar las metas, es poseer un alto grado de control sobre nuestro destino, es hacer lo que estamos en capacidad de hacer, es hacer “lo correcto de la forma correcta”. Para obtener el estilo del castor, los gerentes deben dejar que los trabajadores hagan su juego. Las metas y los valores definen el territorio y las reglas. Los gerentes deben asignar las posiciones de manera correcta a los trabajadores y dejar que estos se encarguen de su labor. La organización debe brindar apoyo a las personas y valorarlas como tal, a medida que esto se haga, los trabajadores asumirán más control. Además de esto, la organización debe exigir un poco más teniendo en cuenta las capacidades y destrezas de los individuos que la conforman. Debe asignar trabajos que exijan lo mejor del personal y que les permita aprender. Por último  los gerentes deben ser “jefes sin ser mandones”, y deben hacer fluir la información, de tal manera que haya acceso total a esta.

C.        EL DON DE LOS GANSOS (Estimularse los unos a los otros)

o       Felicitarse los unos a los otros

o       Buscar lo positivo

o       Felicitaciones hechas a tiempo, de un modo incondicional y entusiasta.

. El don del ganso: Es “alentar a los demás a seguir adelante”, es el apoyo mutuo e incondicional, es estimular constantemente, “es la fuerza que impulsa a la gente durante la realización de una misión verdadera, es una razón para trabajar”. Para lograr el don del ganso, es necesario satisfacer las necesidades básicas del individuo con una y justa remuneración y es necesario “alimentar el espíritu de estas por medio de las felicitaciones”. Las felicitaciones deben ser de verdad, y son importantes ya que ayudan a recordar a las personas que lo que está haciendo es valioso para el logro de las metas compartidas. Se debe tener en cuenta que el don del ganso exige otorgar premios a los que han trabajado excelentemente, exige hacerse de lado para que un miembro del equipo lleve a cabo un proyecto de gran importancia, sin ejercer presión o control sobre este; y exige reconocer y felicitar por el progreso. Por último se debe dar ánimo mutuamente entre gerentes y colaboradores para llenar el trabajo de entusiasmo y positivismo. El gung ho radica de la observación de la actitud de ciertos animales (la ardilla, el castor y el ganso) y como se desenvuelven estos en su naturaleza. Esto nos muestra de cuán importante es nuestro entorno y de que en este se pueda encontrar la solución a nuestros problemas, solo basta mirar más allá de nuestro  ojos y abrir un poco más la mente, ya que si no lo hacemos, nos estaríamos encerrando en un mundo estrecho. Si queremos ser gerentes exitosos debemos visionar y ver el futuro, debemos soñar, ya que los sueños nos guiaran en el camino para la realización de planes; y es aquí donde debemos hacer que nuestros colaboradores se comprometan, para que esta meta no solo sea importante para uno sino también para un grupo de personas que son parte importante de la organización. Ese compromiso es la chispa que hace que se encienda la llama que motiva, que empiece el proceso continuo de motivación. Luego el saber asignar la tarea adecuada al individuo adecuado, se convierte en parte fundamental del proceso motivacional, ya que el saber delegar funciones de acuerdo con las capacidades de los colaboradores hace que estos cumplan sus actividades bajo su responsabilidad. A esto le sigue el constante apoyo mutuo e incondicional.

El Gung Ho es una técnica gerencial eficiente para “aprovechar al máximo el potencial de las personas en una empresa” y consiste en alcanzar un estado en el cual el trabajo de los individuos es importante, en donde este ejerce control sobre su trabajo y en donde prevalece el trabajar juntos.

.

               Como empresa, Iglesia, y demás Instituciones debemos aprender a trabajar en equipo.

2.6  ¿Qué es trabajar en equipo?

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa, la iglesia lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

2.7 ¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las Iglesias y empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

2.8 ¿Qué es un equipo de trabajo?

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

2.9. RETROALIMENTACIÓN: FEEDBACK

Retroalimentar es un acelerador. Nos da información sobre dónde estamos y cuán lejos o cerca estamos en el logro de nuestros objetivos (4) Usualmente el pastor siempre está viendo temas sin importancia en la pastoral se reúnen y solo es para perder tiempo sin aprovechar el Feedback de ver los avances, si el nivel de impacto está dando resultados, de cómo medir los indicadores que se trazaron.

A.        IMPORTANCIA DEL FEEDBACK: INDIVIDUALMENTE

o       Animar y levantar la moral

o       Ayuda a perfeccionar habilidades

o       Me ubica en cuanto a mi desempeño

La retroalimentación nos evita la ansiedad de estar adivinando sobre lo que piensan de nosotros.

B.        IMPORTANCIA DEL FEEDBACK: PARA EL EQUIPO

o       Crea confianza entre los miembros

o       Da mayor unidad al grupo de trabajo

o       Facilita las sugerencias

o       Elimina las posturas críticas

Una cultura de retroalimentación se basa en confiar en las buenas intenciones de los demás.

C.      TIPOS DE FEEDBACK: DE AFIRMACIÓN         

(Reafirma o refuerza un comportamiento)

o Sea específico

o Reafirme lo más pronto posible

o Aclare cuál es la consecuencia positiva del hecho

o Sea auténtico y sincero

o Busque oportunidad de darlo públicamente

o No de una retroalimentación re afirmativa con otra retroalimentación al mismo tiempo.

D. TIPOS DE FEEDBACK: DE REORIENTACIÓN

(Indica un cambio, una redirección del comportamiento o actividad)

o       Vea las cosas desde el punto de vista del que ejecuta la acción

o       Sea respetuoso y empático, consciente de las emociones del colaborador

o       Evite los sarcasmos

o       No ataque a la persona

o       Hágalo en privado y busque el momento oportuno

o       No acumule reorientaciones

En la reorientación tenemos que ver las cosas (1) en la persona (2) en su trabajo productivo. Si queremos hacer un cambio de actitud, consideremos esto:

o       Escuche asertivamente

o       Hable sobre hechos o ejemplos específicos y sus consecuencias.

o       Concéntrese en los objetivos, en las soluciones.

o       Llegue a acuerdos, documéntelos.

        E.     LLEGAR A UN ACUERDO

Cuando nos sentimos para hacer evaluación de trabajo y llegar a un acuerdo nos permite establecer puntos de referencia sobre los que trazamos la posibilidad de un cambio o una mejora.

Una retroalimentación sin acuerdos no es más que una retroalimentación de información y lo que buscamos es retroalimentación de compromisos.

G.     CHEQUEA SU PROPIA ACTITUD

Antes de reaccionar frente al mal desempeño de alguien, pregúntese:

o       ¿Su comportamiento afecta verdaderamente el logro de los objetivos?

o       ¿Se trata de algo mal hecho o es una estilo diferente de hacer las cosas? ¿Amerita que intervenga?

o       ¿Cuál es mi estado de ánimo ahora?

o       Lo que hizo hoy ¿Será importante?

H.    LA CITA

Antes de ser francos con otra personas conviene que nos preguntemos:

¿Para qué? ¿Para humillar a esa persona o para sentirnos mejor a costa suya?

La pregunta moral que debemos hacernos es esta: ¿Fomentará nuestra franqueza descarnada  las buenas relaciones?

ATTHUR DOBRIN dijo: «Siempre hay una forma de ser sincero, sin por ello ser frutal».

I.      RECIBIR FEEDBACK

Las personas reacciones de distinta forma cuando nos corrigen que cuando nos felicitan, por ello:

o       Mantenerse abierto a la retroalimentación

o       Sea consciente de la comunicación no verbal

o       Reconozca las cosas que está haciendo mal

o       Haga preguntas por temas específicos

o       La retroalimentación es un regalo: agradezca

Nunca olvidemos que el trato es de suma importancia, las ovejas pueden recibir mal trato de entre ellos, se supera, pero de su pastor es irreversible el daño, muchas ovejas se irán del redil, entonces en los niveles de indicadores como nos consideramos ineficientes, mediocres, limitados, incapaces. Nunca desarrolle su pastoral por lo que dicen, sea objetivo, práctico, viable, asertivo, proactivo, tendrá resultados que optimicen su pastoral.

«Todo lo que te haga sentir culpa o todo lo que te meta miedo es manipulación» (Stamateas)

Quizá muchas veces escuchaste: «Yo soy el pastor y punto», «El que no hace lo que yo digo, fuera». Si uno no hace lo que ellos dicen, termina la relación o te expulsan de la Iglesia. Y estos mandatos generan mucho temor a la gente.

Miles de cristianos y no creyentes, en algún momento de sus vidas han pasado bajo el lazo de personas que las manipularon hasta lastimar en ellos lo más profundo de su ser y se encargaron de degradarlos como seres humanos, haciéndoles sentir incapaces o quizás culpables de todo lo que les pasa a ellos y a su alrededor.

La culpa es uno de los sentimientos más torturantes que puede tener una persona y es una de las mejores maneras de manipular a alguien.

Cuando el legalista te hace vivir con culpa, bloquea tu potencial y esa barrera no te permite ser libre, porque vivir con culpa es vivir con cadena perpetua.

Estimado hermano, nunca permitas que nadie te cargue con responsabilidad que no te compete. Nunca te ates a tu pasado, nunca permitas que tu pasado determine en tu futuro. Lo que creas de ti mismo será la calidad de bendición que tendrás. Tú no dependes de nadie y nadie depende de ti, nadie puede manipularte.

El pastor Bernardo Stamateas escribió esto:

                  o        El legalista te va a manipular siempre; te va a exigir más y más fidelidad para él.

                  o        Soltará sobre tu vida amenazas de todo tipo: consciente e inconscientes, ya que necesita ejercer presión para poder obtener los resultados que él desea.

                  o        Te va a pedir obediencia a ciegas, sin cuestionamientos ya que él es la autoridad y al único que Dios le habla.

                  o        Es obsesivo con las personas elegidas

                  o        Recuerda que entre grito y grito más afecto expresado, encantador, afectuoso y esto hace que nos confunda.

                  o        Esta persona no reconoce género, no importa el sexo de su víctima, lo que importa es poder llegar a su fin: tener el control de tu vida y manipularte para que nunca decidas y seas libre en el señor.

                  o        El legalista manipulador es el clásico prepotente y agresivo emocionalmente. Si tú tienes sueños te dirá: «¿Para qué quieres lograr tus sueños?». Otro día lo harás; ¿Para qué te esfuerzas tanto si no hay premios? »No lo lograrás». Te va a desmotivar todo el tiempo, porque sabe que una persona frustrada en sus sueños y en sus metas es mucho más fácil de manipular.

En conclusión, los mal llamados legalistas al interior de nuestras organizaciones tienen estas características y debemos ponerle mucho cuidado:

A.      sus estrategias son:

o       Seducción emocional

o       Descalificación sutil

o       Servilismo

o       Autoritarismo

o       Burlas

o       Mentiras

o       Aislar y dividir

o       Seducción sexual

o       Dudas

o       Bromas pesadas

B. sus características son:

o       Explotar al otro para su beneficio

o       Fantasías de poder ilimitado

o       Se consideran especiales y únicos

o       Se creen omnipotentes y que tienen toda la unción

o       Envidian profundamente a todos los que tienen éxito

o       Seductores y melancólicos

o       Hiperactivos mental, física y sexualmente

Estos detalles te servirán para que puedas romper el yugo manipulador que tu líder pastor, amigo o jefe que actuó sobre ti. Dios te ama y quiere que seas libre.

Debemos de aprender a delegar funciones y cargos para la mejor marcha de la Iglesia o Empresa.

El comportamiento excelente se puede y debe practicar cuando se está en situación de poder delegar tareas y también cuando se es un mero miembro del equipo.

El ejercicio del liderazgo carismático implica la automática motivación de los seguidores pero en el liderazgo aprendido, aquel que se asume como una tarea objetiva, la motivación es consecuencia y condición de la formación interna, y para esta es imprescindible la delegación de tareas cada vez más exigentes que solo podrán ser confiadas a personas motivadas (las que quieren) y formadas (las que pueden).

La delegación no es la abdicación de responsabilidades y funciones para liberarnos de la carga  de trabajo que nos corresponde. Delegación es planificar y programar la transferencia de niveles de autoridad a otros para que ejecuten determinados trabajos dentro de límites de responsabilidad establecidos de común acuerdo. De esta forma se ahorrara tiempo en tareas de ejecución directa y se liberara tiempo de más alta calidad, el que se usa en labores creativas. Cada vez que realizamos un trabajo que otros podrían hacer igual que nosotros, nos estamos alejando de aquellas labores que solo nosotros somos capaces de desempeñar.

Una vez asumidas las ventajas de este comportamiento es preciso que encontremos respuestas a las cinco preguntas siguientes:

2.10  EL PRINCIPIO DE DELEGAR

1.    ¿Qué delegar?
En un principio podríamos decir que hay que delegar todo lo delegable, pero esto nos lleva a otra pregunta: ¿Que es delegable? Y la           respuesta nos daría una lista parecida a esta:

• Rutinas repetitivas
• Tareas de menor entidad
• Trabajos para los que está especializado algún miembro del equipo
• Trabajos que aporten formación en su desempeño
• Tareas de escasa importancia para el jefe y con cierto nivel de urgencia

2.   ¿En quién delegar?

En el más capacitado en cada ocasión, pero procurado que cada miembro del equipo reciba su cuota de atención.
Para ello deberíamos otra vez someternos a una batería de preguntas:

• ¿Quién  quiere?
• ¿Quién puede?
• ¿Quién tiene tiempo de sobra?
• ¿Quién merece una oportunidad?
• ¿Quién está obligado por su cargo?

Sin olvidar como ya dijimos que para delegar en quien sepa y quiera será preciso muchas veces comenzar por formar, motivar, dirigir y liderar en suma.

3.   ¿Cuándo delegar?

Cuando hayamos obtenido el necesario nivel en el equipo de seguidores, pero también cuando el “jefe absorbente” haya alcanzado el nivel de “líder motivador”, lo que solo se alcanza mediante la práctica constante de intentos, evaluaciones, análisis, pruebas, errores y comunicación.

El continuo de la delegación podría tener la representación siguiente:

1.    Solo yo soy capaz de hacerlo
2.    Yo tengo que hacerlo, pero podrían ayudarme.
3.    Yo podría hacerlo pero otros también.
4.    Es obligación de otros, les ayudare si me necesitan
5.    Ellos son capaces de hacerlo solos

4.   ¿Cómo delegar?

Si ya hemos decidido que delegar, en quien y cuando, solo nos queda por decidir la forma y esta es cuando la tarea lo merezca por escrito.

•    En un documento ad hoc
•    Describiendo la tarea y los resultados.
•    Fijando fechas límite.
•    Especificando fechas de feedback si fuese necesario.
•    Delegando autoridad también en función de la madurez del colaborador.
Si usamos un documento que deberá encontrarse disponible en el sistema de gestión personal del delegante y del delegado, podremos escribir el nombre y teléfono del destinatario, el tipo de contacto (reuniones, fax, teléfono) la fecha de la delegación y el orden y secuencia de las tareas; bajo “contacto” las tareas encomendadas y bajo “seguimiento” las fechas de información y limite pactadas. El delegado devolverá este documento en la fecha comprometida con sus conclusiones expuestas bajo el epígrafe “respuestas”.
5.   ¿Cómo evaluar?

La revisión formal de los resultados, deberá estar contemplada en las normas internas de la empresa dentro del capítulo dedicado a la evaluación del desempeño pero independientemente, todo el que tenga la autoridad para asignar o delegar tareas deberá evaluar el resultado de las tareas encargadas, corrigiendo, mejorando y cuando proceda felicitando en público y por escrito. No olvidar la frase de “las cosas bien hechas si son reconocidas, tienden a repetirse”. Conseguir la madurez de los colaboradores, su capacitación y motivación, la confianza que en ellos pueda depositarse es un esfuerzo que obligara a subir una serie de duros peldaños, desde la posición inicial del jefe que asigna hasta del líder que delega. (Tomado de “El Decálogo de la Excelencia” de Jesús Mandria)

Empecemos a delegar funciones, no somos el todo, somos un equipo.

                                          CAPITULO 3

                                     EMPOWERMENT

Los pastores que más se resisten a la delegación con frecuencia utilizan diversos argumentos incluidos en el ejercicio de su pastoral. Sus reacciones más frecuentes son:

«Delegación... lo intente una vez y ese líder lo estropeó»

«¿Delegar mi autoridad? ¿por qué? Yo soy el pastor, ese es mi trabajo.

« les falta madures» «no harán como yo quiero»

Toda nuestra vida trabajamos solos y nos cuesta trabajar en equipo, es que uno mismo no puede hacer nada. Tu gente tiene que hacerlo. La habilidad y el deseo de delegar son básicos para desarrollar una pastoral más afectiva, viable, productiva.

Una pregunta que siempre suelo hacer a los pastores es:

¿Qué ha hecho para que los líderes se sientan como si ellos fueran los pastores de la iglesia?

Si Ud. pastor faculta a sus líderes verá que sus áreas crecerán, esos misterios se desarrollarán efectivamente. Facultar a los líderes no significa darles poder, es liberar ese poder que ya tienen. Muchos de ellos tienen dones, ministerios, destrezas, que pueden usarlo al crecimiento de la iglesia.

Para que tu iglesia crezca efectivamente tiene que ser un lugar donde la gente, los líderes, los ministerios se puedan dar el gusto de demostrar de cuánto son capaces en todo, ayúdelos a liberar su potencial.

Hay que creer en la gente que está bajo nuestro cargo, la mayoría de los líderes tienen ese deseo honesto de hacer algo bien y merece la oportunidad de demostrar sus capacidades.

Por consiguiente, nosotros los pastores debemos confiar en su potencial y que podemos entregarle esa área de la iglesia con confianza. Si al liderazgo se les da la opción ¿cree Ud. que elegirán ser magníficos u ordinarios en la iglesia? ¿Tiene fe en sus líderes? Su deseo de magnificencia está dormido. Durante muchos años en muchas organizaciones se ha promovido a los empleados por hacer lo que se les manda. La manera habitual de progresar es no tener nada. Los líderes necesitan volver a aprender cómo tomar la iniciativa ser responsables y facultados.

          «El Empowerment empieza en el corazón, al respetar y preocuparse sinceramente por los líderes.”

La esencia de este trabajo es que empieza por creer sinceramente que cada persona cuenta. La dignidad de cada líder aumenta cuando tiene algo que decir sobre el futuro del ministerio, aún de la congregación. El  Empowerment realmente se refiere al compromiso que son los pastores y no un mero cargo, un puesto que terminará al año o próximas elecciones, es como las empresas forman una organización de colegas, asociados, socios, que se sientan dueños y facultados. Los resultados son óptimos.

Como pastor siempre he buscado consejo de todos mis líderes, eso hace que se sientan que yo les considero y que son parte del equipo. He caminado con mi equipo en toda circunstancia jamás te abandonarán somos uno; tu ministerio crece, el ministerio de ellos crecen y se desarrollan.

A menos que facultar empiece por la cumbre, no irá a ninguna parte; si usted no tiene una fe básica en sus líderes, estará perdiendo el tiempo. Eso lo llamo «Ministerios cortos».

El empowerment no es democracia, no es búsqueda de consenso, es buscar la contribución de sus líderes. Ese temor de los pastores de perder poder, si les damos facultad a los líderes, ellos también harán el empowerment con otros que se inician.

Me he dado cuenta que en muchas congregaciones, no es que los líderes legalistas están solo para criticar a los demás que no logran sus objetivos y no los premian por hacer bien las cosas.

Despierte el potencial total de cada líder, usted es el verdadero coach, el mentor de ellos, no trate a las personas como si fuesen mercancía. Cada persona es especial. Si la trata de esta manera podrá tener un potencial ministerio que logrará alcanzar su visión, sus sueños.

Cuando se comete un error dentro de un área o misterio, qué es lo primero que se pregunta, «¿Qué podemos aprender»? o «¿Quién es el culpable»?. Cuando se les culpa por sus errores, ellos tratarán de protegerse. En efecto los encubren para evitar que se les eche la culpa. Esto limita la información que proviene del error de la cual todos podríamos aprender.

Veremos tres claves para que el proceso de facultar todo el liderazgo funcione en los ministerios.

3.1. primera clave: COMPARTIR INFORMACIÓN CON TODOS

o       Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad

o       Quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable.

             o    Si todos los líderes de la congregación no sienten que se confía en ellos, la toma de decisiones se paraliza, los líderes no se sienten facultados, por lo tanto, no actúa como facultada.

¿Por qué necesitan tanta información?

o  Para volverse responsables y sentir que se confía en él

o  Les permite entender la situación en términos claros

o  Les estimula para actuar como si fueran los pastores de la iglesia

o  Permite a los líderes entender la situación actual en términos claros.

o  Es la manera de crear confianza en todos los ministerios de la congregación

o  Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional

o  Ayude a las personas a ser mas responsables

o  Las estimula para actuar como pastores de esa congregación

3.2. la segunda clave: CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS

o       Se basa en información compartida

o       Aclara la visión con retroinformación de todos

o       Ayuda a traducir la visión en papeles y metas

o       Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas; cuando los valores son claros y toma de decisiones se facilita.

o       Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a los líderes.

En el próximo siglo, los pastores tendrán que manejar porciones cada vez mayores del planeta. De modo que una de las cualidades más importantes del liderazgo será la capacidad para conceptuar una visión global amplia y después facultar a la gente para que actúe sobre ella

 

3.3 la tercera clave: REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros.

o       Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados

o       Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo

o       Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre

o       Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía

En nuestra pastoral siempre hemos puesto barreras psicológicas a la delegación, tenemos miedo porque no tenemos ideas claras de cómo hacerlo, hablemos de cómo debe ser la delegación.

A.   PUNTOS CLAVES PARA LA DELEGACIÓN EFICAZ

1.       Clasifique en su propia mente, qué es lo que desea que se haga. Escríbelo puede ayudarle

2.       Asigne la tarea deseada al líder más adecuado.

3.       Al asignar la tarea, asegúrese de expresarse con claridad, Plantee preguntas para determinar si comprenden en profundidad la tarea. Asegúrese de aclarar las fechas topes y los horizontes de tiempo.

4.       Mantenga abierto los canales de comunicación. Deje muy claro que usted está disponible  para consultas y decisiones.

5.       Permita que los líderes hagan la tarea de forma que  se sientan más cómodos. Demuéstreles confianza en sus habilidades. No tenga expectativas demasiado elevadas para las que la única alternativa sea el fracaso.

6.       Compruebe el progreso, pero no se lance al rescate al primer síntoma del fracaso.

7.       Responsabilice a la persona del trabajo de cualquier dificultad que pueda surgir, pero, hágalo desde una posición de maestro, de pastor, no de agente de policía analice qué es lo que está mal y ayúdeles a desarrollar sus propias soluciones.

8.       Ignorar los esfuerzos del liderazgo puede ser desastroso para la motivación. Reconozca los logros y demuestre que los valora adecuadamente (6)

B.   POSIBLES TRAMPAS DE LA DELEGACIÓN

Estos ocho puntos para delegar las funciones al liderazgo no siempre dan resultados, en ocasiones, un líder recibe el cargo de una determinada área o ministerio y no lo desempeña adecuadamente. Esto resulta frustrante en la pastoral, en muchas ocasiones la incapacidad de algunos líderes han llevado sub iglesias dentro de la misma iglesia, líderes que ha buscado gente para su propia área y entre ellos han trabajado por cuenta propia sin consultar al pastor, sin considerar la visión de la iglesia, sin metas ; es decir, han dividido la iglesia.

Por eso antes de emprender el trabajo pastoral, es aconsejable descubrir, el porqué del fracaso, algunos de las explicaciones más frecuentes tenemos:

            o     Es la falta de comprensión de la tarea y de las expectativas del pastor, de la visión. Tanto el pastor y el líder deben examinar sus roles en este fallo de comunicación el pastor puede reducir la frecuencia  de los fallos de la comunicación pidiendo al líder que repita su percepción  de la tarea asignada o le ofrezca información de retorno sobre el tema.

            o     La delegación tiene también sus raíces en el proceso de comunicación. Es posible que el líder piense que la tarea sobrepasa su habilidad y tema la venganza del fracaso. Sin embargo no comunica al pastor en el momento inicial de la delegación. El pastor debe evaluar si el líder es el adecuado para ese cargo y a partir de esto, trabajar con la visión, metas y objetivos.

            o     Con frecuencia los trabajos no se realizan como esperamos, es la falta de tiempo en algunos líderes ellos no saben decir «NO» incluso cuando deberían hacerlo (cuando materialmente no tienen suficiente tiempo).

            o     Otro punto es que como pastores no acompañamos en el proceso al liderazgo, les damos los cargos y que ellos los vean, La visión en conjunto, no de uno.

Capítulo 4

GESTIÓN DEL TIEMPO Y PRODUCTIVIDAD

1. ¿Qué papel juega la gestión del tiempo en la vida de la empresa e iglesia?

Nuestras organizaciones (no todas) tienen la peor administración ni qué decirlo en cuanto al tiempo-Horario.

La correcta gestión del tiempo es un factor fundamental para lograr la excelencia en nuestros programas de iglesia.

Vivimos en una sociedad en que las demandas con cada vez mayores, eso significa que mucha gente trabaja hasta en dos empleos y muchos trabajos están condicionados a su demanda y los empleados solo acatan o son despedidos, esto hace que mucha gente viene cuando su horario se lo permite a los cultos. Eso significa abrir espacios para ese grupo de personas. Si manejamos este sistema de gestión que nos permita centrarnos evaluando las posibilidades, como iglesia seremos capaces de producir grandes resultados.

1.      EL MANEJO DEL TIEMPO

o       ¿Qué hora llegó aquí?

o       ¿A qué hora debió llegar?

o       ¿Cuándo fue la última vez que llegó tarde a algún lugar?

o       ¿Cuándo fue la última vez que llegó tarde a una reunión del liderazgo?

o       ¿Cuándo fue la última vez que le entregaron tarde un informe de alguna área?

o       ¿Tiene idea de cuánto pierde su congregación cuando usted o su liderazgo pierde el tiempo?

He visto muchos pastores, líderes, directivos que caminan por la vida como si fuesen o están en este mundo para siempre. Te programan citas y no están. Te postergan, si están no te atienden en la hora programada. El tiempo no puede almacenarse, multiplicarse simplemente se hace buen uso o malgastándolo.

1.1.        problemas de la  administración del tiempo

o       Reuniones sin agenda

o       Reuniones no planificadas

o       Innecesario requerimientos de información (reportes, informes)

o       Información incompleta para solucionar

o       Liderazgo con problemas

o       Largas conversaciones telefónicas sin resultados

o       Tareas de rutina

o       Mal cálculo del tiempo

o       No saber decir NO

o       Desorganización personal (falta de autodisciplina)

o       Atención prolongada de citas

o       Incapacidad de delegar

o       Pobre comunicación entre el liderazgo

2.2 ¿cuál es el objetivo de la administración de tiempo?

o       Prevenir el estrés

o       Lograr el equilibrio tiempo y energía para el trabajo en la iglesia, y en la familia

o       En el desarrollo personal con metas, objetivos que lograr7

2.3  ¿qué hacer cuando se tiene mucho trabajo?

a.       manejando su tiempo

              o        ¿Resuelve problemas derivados por otros que la toman mucho tiempo resolverlo?

o       ¿Pide ayuda?

o       ¿Realiza tareas no indispensables para el cumplimiento del trabajo?

b.      registrando su tiempo

o       efectúe un seguimiento por una semana

o       anote cada media hora las actividades realizadas

o       Sea minucioso y específico

o       Sé honesto

c.      estableciendo prioridades

o       Desarrolle planes

o       Programe tiempo para imprevistos

o       Sea realista

o       Evite delaciones (demora, detención)

2.4    ahorrando tiempo a los demás: resolviendo problemas

o       Identifique el problema

o       Considere cada solución potencial

o       Analice el problema por escrito, vierta las posibles soluciones al igual que sus sugerencias.

o       Presente al liderazgo el análisis y recomendaciones

2.5    tabla de distribución del tiempo

Una mejor manera de organizarnos es hacer una tabla señalando tiempos y actividades que realiza desde que entra hasta que sale. Puede hacerlo uno para el día, otro tener para el mes.

2.6    empleando mejor el tiempo: producir más

o       Piense: el tiempo es oro

o       Mida el tiempo que usa para charlas, tomar café

o       Identifique sus metas (qué, quién, cuándo, dónde, porqué)

o       Asegure calidad de trabajo a medida que avanza el día

o       Aliméntese adecuadamente

o       Descanse bien, es vital

o       Confirme citas con anticipación

o       Asista puntualmente a las reuniones

o       Si va a esperar, manténgase ocupado en algo productivo

o       Mejore su técnica de lectura

o       Deje de lado las tareas menos importantes

o       No difiera el cumplimento de algunas labores

o       Aprenda a delegar

o       Levántese una hora más temprano (si lo hace habrá hecho 10 semanas adicionales al año)

o       Ciña las reuniones a la agenda.

2.7     liderando tiempo, ganando tiempo

 Tu peor enemigo no es tu jefe, ni el profesor de matemáticas de tus niños pero el TIEMPO, y sobre todo la FALTA DE TIEMPO; es lo que te impide cumplir tus funciones y tus actividades de la vida diaria.

De  arriba hacia abajo y te vas ahogando bajo el diluvio de arena - el trabajo y las cargas - que fluyen sin interrupción.

Podríamos aprender mucho si fuésemos conscientes de la importancia de los pequeños cambios que podrían destinar fenómenos más vastos.

Es importante entender hasta que punto nuestro descanso, nuestro sueño y nuestro ritmo de vida influyen sobre nuestro trabajo, nuestro ocio y nuestros estudios.

La gestión del tiempo es un aspecto organizacional de tu vida, así, debemos concederle más atención.

Sin embargo, la gestión del tiempo también forma parte de un programa de aprendizaje personal que nos permite administrar nuestras interacciones con las personas que nos rodean y de comprender mejor los cambios en nuestro alrededor

a.      5 reglas para administrar eficientemente su tiempo

•  Monitoree como usa actualmente su tiempo
•  Calcule cuánto vale su tiempo
•  Arme un cronograma diario
•  Priorice
•  Aprenda a decir NO.

1. Monitoree como usa actualmente de su tiempo: Si le parece que el día “se le va” muy rápido y le quedan cosas pendientes, trate de crear un registro de sus actividades diarias. Si no tiene una agenda (mmm, ¿cómo puede ser?) bastará con hacer pequeñas anotaciones en una hoja de papel o, mejor aún si usa su PC todo el día, el text pad de su computadora le será muy útil.
Una vez que ve en que se le va el tiempo, puede identificar y poner su foco en las tareas que le reportan los mayores retornos, tanto personales como financieros.
Comience anotando a que hora se levanta, a qué hora está lista para empezar con el trabajo. ¿Cuánto tiempo se le va en actividades como leer y contestar emails, llamadas telefónicas y trabajo específico?.

2. Calcule cuánto vale su tiempo: “ Time is money, baby” dicen en las películas... Si usted sabe cuánto vale realmente su tiempo, entonces puede tomar mejores decisiones. Si, por ejemplo, su tiempo vale $150 la hora, es mucho mejor negocio contratar a una persona para hacer un trabajo de $35 la hora. De esa forma usted se quedó con $115 por hora para emplearlos en tareas más beneficiosas para su actividad.

Recuerde también de calcular cuántas horas diarias necesita dedicar a actividades facturables (lo que efectivamente puede cobrarle a su cliente) para alcanzar los beneficios deseados. Y también tenga en cuenta cuanto tiempo debe dedicarle diariamente a los nuevos proyectos que mantienen su actividad en movimiento.

Si necesita ayuda con estos temas le recomiendo releer:

• Como presupuestar servicios profesionales
• Cómo presupuestar servicios profesionales: un caso práctico paso a paso que incluye una planilla de cálculo lista para trabajar

3. Arme un cronograma diario o, dicho de otra manera Carpe Diem: No comience su día sin una lista de cosas para hacer. Primero haga una lista de todas las tareas y luego categorícelas según su importancia. Luego descomponga los proyectos grandes e inmanejables en tareas “realizables”, no sólo serán menos intimidantes sino que le resultarán objetivos fácil de alcanzar. 

4. Priorice: ¿Tiene más cosas para hacer que horas tiene el día? Al asignarles prioridades a sus tareas, usted se asegura que está encarando las más importantes. Cree un sistema que funcione para usted.

Hágase las siguientes preguntas (y contéstelas sinceramente):

• ¿Qué tareas deben quedar hechas hoy?
• ¿Cuáles se pueden reprogramar?
• ¿Cuáles pueden ser delegadas a otra persona?
• ¿Cuáles son las que me acercan más a mis objetivos y prioridades?
• ¿Cuáles puedo eliminar sin comprometer mis objetivos?

5. Aprenda a decir NO: ¿cada vez agrega más tareas a su ya interminable lista? No pierda el control de su tiempo. Sea firme y mantenga sus límites personales. Es difícil mantener los límites con los clientes que muchas veces se obnubilan con sus propias necesidades.

• ¿Tengo realmente el tiempo y la energía necesaria para hacer esta tarea extra?
• ¿Qué pasa con este cliente, es bueno para mi actividad?
• ¿Será lucrativa?
• ¿La tarea invade mi tiempo personal?
• ¿Esta tarea es acorde con mi lista de prioridades?

Recuerde: si está bien descansado y dedica a usted y a su familia el tiempo que se merecen, estará más contenta y será más productiva en su trabajo.

Mucha gente se queja que necesita más tiempo diariamente. Como usted ya sabe, es imposible convertir los minutos en horas, sin embargo, es posible aprender a gerenciar el tiempo de una manera más eficiente. Es probable que su trabajo se encuentre siempre atrasado. En esa situación, el nivel de estrés que experimenta va en aumento y, como consecuencia, aumenta diariamente su nivel de frustración.  A pesar de que no podemos controlar el tiempo en sí mismo, siempre es posible tomar el control del que tenemos. No es tan difícil como tal vez le parezca.  Se necesita deseo y determinación de su parte para cambiar sus viejos hábitos de hacer las cosas. A continuación le damos algunos consejos sencillos de implementar.

b.      Algunas pautas para ganar tiempo

Mantenga un registro

Registre todo lo que hace durante uno o dos días. Posiblemente se sorprenda cuando descubra cuanto tiempo se pierde con las interrupciones o buscando cosas. Antes de que comience a hacer cambios drásticos, fíjese cómo utiliza el tiempo libre.

Use un planificador diario

Tome nota de todo lo que necesita hacer durante el día. Esto le permitirá reservar tiempo para esos proyectos que quedan relegados por cosas menos importantes.
Además, le permitirá llevar un registro de todo los que necesite hacer. Es muy fácil olvidarse de esas pequeñas cosas y luego fastidiarse cuando se da cuenta de que permanecen sin hacer. A medida que vaya tachando los ítems de la lista, se sentirá satisfecha/o con el esfuerzo realizado.

Tómese un descanso

Es imposible seguir trabajando productivamente si no se toma un descanso. No puede concentrase sin parar por extensos períodos de tiempo.
Cada tanto tómese un respiro, estire las piernas o vaya por un refresco.
Volverá renovada/o y lista/o para seguir trabajando. Si se siente frustrada/o, el descanso la/o ayudará a despejar la mente y volver a enfocarse en el problema.

Descubra sus momentos productivos

Todos tenemos momentos del día en que nos sentimos más productivas/os.
Tal vez sea a primera hora de la mañana o después de la comida.
Agenda las tareas más difíciles para esa hora. Si se encuentra en su mejor forma, es muy probable que los soluciones mejor y más pronto.

Manténgase organizada/o

Es muy estresante trabajar en un entorno desordenado. Puede resultar dificultoso hallar cualquier cosa en un entorno semejante. Invierta parte de su tiempo en mantener su entorno de trabajo ordenado, le ahorrará un motón de energía y no pocas frustraciones, sobre todo cuando busque ese memo o ese documento importante que justo, justo, necesita ahora. Y si aún así, siente que se le fue el día en tareas improductivas, vea a continuación los siguientes consejos:

Aprenda a detener las dilaciones

Tiene varias tareas que deben estar listas para la próxima semana y, sencillamente, no consigue terminar ninguna. Cada vez que se sienta a trabajar, se acuerda de otra cosa que necesita hacer. Pareciera que, no importa cuán duramente trate, siempre termina haciendo otra cosa y no la que realmente necesita hacer. La tendencia a posponer es un tremendo problema para alguna gente. Se encuentran permanentemente estresadas porque están siempre corriendo detrás de las cosas y haciéndolas a último momento.

                Romper este ciclo es posible. A continuación algunos consejos al respecto:

Haga una lista

Tome nota de las cosas que quiere resueltas y ordénelas según su importancia. Las tareas que debieran ser resueltas con urgencia, van al tope de la lista. Usa la lista como guía diaria.

Determine objetivos pequeños

Emprender un gran proyecto puede llegar a ser intimidante. Cuando se siente empantanada, es muy fácil evitar trabajar en el proyecto. Antes de empezar a trabajar es conveniente dividir el proyecto en partes más pequeñas. Le va a resultar más fácil si puede ir cumpliendo objetivos parciales, más acordes a su medida y, además, tiene la ventaja extra de mantener la moral alta ya que sentirá que cada etapa la acerca más al resultado final.

Sáquese las distracciones de encima

Puede ser que usted luche para conseguir hacer las cosas porque cada vez que se pone a trabajar, la asaltan una lista interminable de cosas por hacer. La cantidad de llamadas telefónicas que quedaron sin hacer, y los pequeños encargos personales de los que se tiene que ocupar después del trabajo, por eso es tan sencillo abandonar lo que está haciendo y correr detrás de otras cosas. Cuando esto le ocurra, tome una hoja de papel y vaya anotándolas pero no deje lo que está haciendo hasta que haya terminado.

Asigne un tiempo para cada tarea

Si tiene que hacer una tarea importante, asígnele un tiempo especialmente.
Si tiene una cita consigo misma, se sentirá mejor si la cumple. Posponer no debe convertirse en una forma de vida. En la medida en que deje de posponer, seguramente su nivel de estrés tenderá a disminuir y su entusiasmo por el trabajo aumentará.

2.8   mejorando la organización del tiempo

o       Hacer una lista de tareas a realizar. Esto le permitirá ordenar el trabajo

o       Realizar la tarea más vigorosamente. Primero hacer la tarea más agradable  primero lo dispondrá a realizar las demás con más ganas.

o       Agregar más tiempo a cada una de las tareas de su lista diaria.

         -Ser realista y disponer del tiempo necesario

         -Calcular mejor el tiempo     

          -Mantener una lista de tareas terminadas

         -Para mantener un orden establecido

         -Para auto motivarse

         -Para conocer los avances

o       Estandarizar procedimientos: en el caso de los trabajos rutinarios

o       No tratar de leer la mente

         -Es mejor preguntar y aclarar las cosas

         -Leer la mente lleva a equivocaciones y pérdida de tiempo

o       No se convierta en un árbitro

         - No se dedique a coordinar y organizar el trabajo de otros

o       Estar atento ante los que difieren (dilatan) el trabajo-Pueden perjudicarlo

O        Delegue el trabajo

O        Maneje una agenda  -Pero, respétela

O        Ofrezca un «Menú de servicios»

O       Explique cuáles son sus funciones-De esta manera lo buscarán para otras funciones que no son suyas

2.9   la personalidad y el tiempo

o       La personalidad influye en la manera de hacer las cosas. Cada uno                                                                    cosas según como es.

o       Es importante conocer cómo es uno al hacer las cosas

o       Es importante conocer cómo es uno mismo

o       Hay cuatro formas de ser, cada uno de nosotros tiene las cuatro formas de ser, pero una de ellas nos domina en la vida diaria.

o       A partir de nuestra personalidad dominante es que pensamos, decimos, hablamos y hacemos. Nuestra forma de ser forma de ser imprime la velocidad, ritmo, calidad y cantidad de cosas que hacemos y cómo los hacemos.

3.   AUTOANÁLISIS DE PERSONALIDAD Y TIEMPO

a.      recreativo

o       Hablan sin palabreo, directo, en tono alto y claro

o       No hacen muchos problemas con las cosas buscan y encuentran

         soluciones       rápidamente

o       Son dinámicos, dominantes, enérgicos y prácticos

o       Puede llegar a ser desordenado, deja las cosas por cualquier lado

b.      expansivo

o       Hablan con anécdotas, informalmente, yéndose por las ramas y en tono

         variable

o       Son divertidos, dispersos, imaginativos e inquietos, dan muchas vueltas al hablar.

o       Pueden fijarse en exceso en la apariencia de las cosas, perdiendo el foco y la atención y por ende el tiempo.

o       Son desordenados, tienen cosas no importantes que le estorban.

c.      lógico

o       Hablan con pocas palabras, esquemáticamente, en tono monótono y sin alzar la voz.

o       A veces por el contrario se expanden explicándose demasiado y de una manera  demasiado precisa, lógica, detallada, que les puede hacer perder el tiempo.

o       Son respetuosos  de cronogramas, formales y detallistas, parecen fríos.

o       Su oficina es muy ordenada, clásica y no hay nada fuera del lugar, se puede      encontrar todo muy rápido con ellos.

d.      sensible

o       Hablan con tranquilidad y lentitud, en tono medio a bajo.

o       Pueden hacer las cosas con tanto cuidado y concierto temor o duda, que les      hace perder el tiempo

o       Son buenos oyentes, discretos, suaves y les importa mucho las personas y situaciones. Pueden invertir mucho tiempo en oír y hacer cosas por los demás

o       No son desordenados pero tampoco exageran en el orden, son moderados

4.    CLASES PARA DELEGAR CON EFECTIVIDAD

A.   lo que debe hacer el que delega

o       Determinar con precisión qué actividades y cuándo deben delegarse

o       Seleccione las personas que reúna capacidades

o       Explique antecedentes sobre la tarea, razones por las que ha de realizarse, resultados básicos esperados y plazos (totales y parciales) de realización.

o       Tome tiempo para formar e informar. Explique cómo desea se hagan las cosas, confiera autoridad y asigne los medios precisos.

o       Sea comprensivo con la carga de trabajo de su colaborador. Ayúdele a establecer prioridades

o       Comunique fechas para seguimiento y evaluación (cualitativa y cuantitativa) del rendimiento. Acepte errores y pida sugerencias de solución

o       Pida ejecución íntegra de las tareas

o       Muestre su disponibilidad

o       Premie el trabajo bien hecho

o       Registre los resultados obtenidos para tenerlos en cuenta en otras delegaciones

B.   lo que debe superar el que delega

o       Autosuficiencia: creer ser mejor. Más rápido y perfecto que los demás

o       Desconfianza en las capacidades y juicio de los demás y en acoger sus ideas y planteamientos

o       Perfeccionismo: afición a detalles, precisión, nitidez y tener a los posibles de      sus funciones (la de controlar)

o       Temores motivados por la fuerte personalidad del colaborador o a que éste lo haga mejor

o       Sensación de pérdida de tiempo o falta de disposición para formar al colaborador para que acepte su responsabilidad y venza sus propias dificultades

C.   lo que debe vencer el pastor

o       Falta de confianza a sí mismo

o       Comodidad o pasividad

o       Desmotivación

o       Miedo a ser criticado por posibles errores

             5.     ¿CÓMO UTILIZA SU TIEMPO?

o       Determinar cuáles son las actividades en las que dedica más tiempo.

o       ¿Es correcto el tiempo dedicado a esas actividades?

o       ¿Hay actividades que están siendo beneficiadas con mayor tiempo del necesario?

o       ¿Hay actividades que podrían ser delegadas?

          -          ¿Qué es lo que podría delegar?

          -          ¿En quién delegaría?

          -          ¿Por qué debe ser delegado a ese líder?

          -          ¿Cómo debe hacer la función delegada?

          -          ¿Cuándo debe tenerlo terminado?

1.    DESORGANIZACIÓN CRÓNICA

a.      Medios objetivos personales sobre el escritorio: tenga solo lo necesario, aquello que lo distraiga y le quiten tiempo, espacio para trabajar.

B.      Demasiado documento suelto y disperso: adquiere un archivo de acordeón

          -          Para ordenar los documentos según sus características.

          -          Para que no se pierdan

          -          Para que sean más fáciles de encontrar

c.      Congestión de trabajo: retire las bandejas in-out

          -          Los trabajos recibidos deben ser realizados inmediatamente.

          -          Los trabajos a entregar deben ser entregados inmediatamente

d.      Tenga a la mano lo que usa con mayor frecuencia:

          -          Para evitar pérdidas de tiempo innecesarias como buscar siempre lo mismo       en diferentes lugares.

e.      Exceso de útiles inútiles:

          -          Lo  que no se hace necesitan ocupar espacio

          -          Lo que no se hace necesitan , distraen y estresan

f.       Cambie su sistema de archivos

          -          No junte papeles

          -          Archive lo necesario

g.      Uso de muchas agendas en paralelo:

         - Atienda de inmediato todo documento que reciba

     -  No deje que se  acumulen los documentos

                                          

h.      Acumulación de trabajo:

          -          Atienda de inmediato todo documento que reciba

          -          No deje que se acumulen los documentos

i.        falta de orden y limpieza diaria:

         - Antes de retirarse deje su escritorio ordenado

-         Le permitirá ganar tiempo al día siguiente

2.    MAXIMIZANDO SU TIEMPO

o       Haga una lista lo que hará ese día

o       Prepara una agenda semanal

o       Planificar el día considerando sus niveles óptimos de rendimiento

o       Mantenga un archivo en la computadora con documentos a manera de planilla

o       Considere los cambios por adelantado (plan alternativo)

o       Siempre tome sus descansos.

3.    ENCONTRANDO ESTILOS DE TRABAJO ÓPTIMOS

A.      Sujeto al grado de dificultad

         Prefiere primero lo difícil o lo más sencillo?

B.      Sujeto al grado de versatilidad

¿Prefiere trabajar en varias tareas a la vez o una por una?

C.      Sujeto al nivel de tolerancia

¿Conoce sus niveles de tolerancia?

Tolera o no el desorden, el ruido, la suciedad,  la limitaciones materiales

D.      Sujeto a su cuerpo

¿Conoce el ritmo de su cuerpo?

         -trabaja mejor en la mañana, madrugada o de noche

         -mejor o peor con el estómago lleno o vacío

E.      Sujeto al nivel de presión

¿Trabaja mejor bajo presión o teniendo tiempo disponible y suficiente?

4.    LOS LADRONES DEL TIEMPO

-Si el líder o hace bien su trabajo, es porque tu organización está mal. Hay que re direccionar.

o       Manejo del día

         -No trate de ser un robot

         -Debe saber lo que quiere hacer este día  y cómo obtenerlo

         -¿En qué se fue mi tiempo hoy? (análisis autocrítico al final)

         -Solo programe tareas prioritarias

10. Manejo del tiempo en las reuniones:

      10.1 Seis claves del antes:

1.    Identifique objetivos de la reunión

*pregúntese:

         -¿Por qué debemos reunirnos?

         -¿Es algo que no se puede resolver por: E-mail, teléfono?

*Ojo con la «reunionitis»

*La gente se reúne por costumbre, a veces hay reuniones que son inútiles.

o       Asignar actividades con sus correspondientes: recursos, tiempo y responsables realización de proyectos)

o       Medir los resultados (indicadores de logros)

o ¿Qué entendemos por identidad?

Es el conjunto de rasgos característicos que identifican a una institución (iglesia) ¿Quién es? ¿Qué es?

2.    Identifique quiénes deben estar, a  quiénes convocar.

o       Hay que convocar por la pertinencia en el tema a veces se invita a gente inadecuada, que además le quita tiempo a otros en participación.

o       Se convoca a quien  tenga dificultades para llegar a estar y se les espera en vano o llega tarde alternando el orden de la reunión.

3.    Conozca a la audiencia

o       Saber cuántos y cómo son, nos permitirá saber cómo tratarlos y cómo debe      ser la reunión: breve y puntual (al grano) extensa (grupos racionales o que dudan y problemáticos) pocas personas participativas.

4. Prepare el tema personal de la reunión

o       Tener lo que va a decir, listo y ordenado. Permite saber cuánto uno va a decir y eso se puede controlar en materia de tiempo.

5.    Determine la duración (administre el tiempo)

o       De acuerdo a la extensión y complejidad de la agenda, se determina cuánto dura una reunión.

o       Reuniones con muchos temas extensos no sirven saturan y agotan.

6.    Convoque con suficiente anticipación

o       No afecte los planes propio o de los demás afectando los tiempos dedicados a otras labores

o       Planifique el mejor «cuando» posible (día y hora) y avise con tiempo prudencial.

10.2  TRECE CLAVES DEL DURANTE

A. Inicie a tiempo

o       Si la reunión es a una hora, a esa hora debe ser

o       Comience  con los que están

o       Reordene su agenda si es necesario

B. Exponga temas: defina su agenda

o       Dé a conocer lo que tratará en la reunión

o       Respete su orden: de los más simple a lo más complejo, pero cada tema debe tener un tiempo para su tratamiento.

C. Exponga objetivos: defina su agenda

o       Explique para qué es la reunión. Que a todos les quede claro para qué es, así se evita la mezcla o inclusión de temas irrelevantes a medio camino

D. Explique los procedimientos de la reunión

o       Exposiciones, duración de cada una,  rueda de preguntas, conclusiones.

E.      Controle el tiempo (evite perderlo, re encause la reunión si se dispersa)

o       Evite que la gente se distraiga, que alguien se explaye, saliéndose de los temas                               pertinentes, se enfrasquen en discusiones sin salida

o       Controle el tiempo.

F. Involucre a los otros, en turnos ordenados

o       Para eso es una reunión, para enriquecer un trabajo con la diversidad de los       puntos de vista

o       Motive ello, pero en orden, a turnos y de igual duración y calidad.

G. Use más de un medio: sea gráfico y audiovisual.

o       Usar Power Point le puede ayudar a controlar los tiempos (no se demore más de 3 minutos por pantalla)

o       Usar gráficos o esquemas ayuda a abreviar la rapidez en la comprensión, anotar en la pizarra ayuda a visualizar mejor lo que se dice, más rápidamente

o       Repita resúmenes en las exposiciones

H. Anote o haga anotar

o       Que alguien anote, ayuda a ganar tiempo

o       En una reunión se dicen muchas cosas y las buenas ideas se pueden perder en la discusión

o       Se pierde mucho tiempo tratando de recordar que fue lo que se dijo

I. Evite interrupciones

o       Si se va a reunir, reúnase o   Apague celulares, no reciba visitas, Ud. dirija hora y fecha en función al momento realmente disponible y de real dedicación de todos los que participan.

J. Saque conclusiones y soluciones

o       Una vez todos los temas tratados, rápidamente recupere lo que se concluyó de cada uno de ello. Ojo: anóteles en orden

K. Identifique tareas, compromisos, obligaciones y responsables

o       Si es pertinente, haga esto en orden y rápidamente

o       Si concluyó en orden y conoce a la audiencia, sabrá quién es quién, quién hace qué

L. Identifique y precise plazos, fechas de término o entrega

o       Así como fijas fecha de próxima reunión es importante negociar y comprometer realistas fechas de entrega o de término de productos, documentos o actividades

o       No imponga fechas para esto a menos que la tarea lo exija, acuerde fechas

LL. Defina próxima reunión

o       La base para una próxima eficiente reunión será la eficiencia de la anterior, en su organización antes y durante la misma.

o       Fije fechas en función a los mismos criterios usados para la anterior

10.2dos cuestiones importantes adicionales en una reunión

*Si usted es solo participante

o       Pida anticipadamente el orden del día

o       Prepárese para contribuir con sus ideas y experiencias

o       Sé puntual

o       Deje para después de la reunión la charla con otros

o       Sé breve y preciso en sus comentarios

o       Huya de las pasividades propias y ajenas

o       No atienda a nadie mientras la reunión tenga lugar

10.3. PRIORIDADES ABC (DOSIFICAR)

o       Las tareas A con los más importantes del pastor y directiva, solo pueden ser       llevadas a cabo por el pastor o equipo pero no se delega.

o       Las tareas B, por lo general son tareas importantes y también delegables.

o       Las tareas C son las de menor valor para el cumplimiento de una función, se      bien son las que consumen la mayor parte del tiempo que se dedica al trabajo (trabajos rutinarios, papeleo, lecturas, teléfono, actas, correspondencia, trabajos administrativos, etc.)

OJO: el análisis del ABC no significa preocuparse solamente de las tareas A y renuncias total a las C, sino equilibrarlas según su importancia.

 

Debemos maximizar nuestro tiempo y minimizar lo que es secundario en temas

10    GESTIONARSE A SI MISMO

Los grandes ejemplos de logro en la historia – un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart- siempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones que se consideran fuera de los límites de la existencia humana corriente.

Hoy la mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionar-nos a nosotros mismos.

Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que situarnos allí donde podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que permanecer mentalmente alerta y comprometidos durante una vida laboral de cincuenta años, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

11.1  ¿Cuáles son mis fortalezas?

La mayoría de las personas cree saber en qué son buenas. Por lo general se equivocan. Con mayor frecuencia, saben en que no son buenas, y aun así son más las que se equivocan que las que aciertan. Y sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que no puede hacer en lo absoluto. A través de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino también sería un campesino; la hija de un artesano sería la esposa de un artesano, y así sucesivamente.(Peter Druker)

Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio. La única manera de conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio es mediante el análisis de feedback. Cada vez que usted toma una decisión o una acción clave, escriba lo que espera que ocurrirá. Nueve o doce meses más tarde, compare los resultados reales con sus expectativas.

Practicado consistentemente, este simple método le mostrará al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a tres años, dónde radican sus fortalezas; y esto es lo más importante que debe saber. El método le mostrará qué está haciendo o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios de sus fortalezas. Le mostrará dónde usted no es particularmente competente. Y por último, le mostrará dónde no posee fortalezas y no puede desempeñarse. Varias implicaciones para la acción se derivan del análisis de feedback. Lo primero y más importante: concéntrese en sus fortalezas. Sitúese donde esas fortalezas puedan producir resultados.

Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El análisis rápidamente le mostrará dónde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas.

También le mostrará las brechas en su conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los matemáticos nacen, pero todos pueden aprender trigonometría.

Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una ignorancia paralizante y supérala.

10.2 Cómo me desempeño

Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma de desempeñarnos es única. Es un asunto de personalidad. Ya sea cuestión de nacimiento o de crianza, lo cierto es que la personalidad se forma mucho antes que una persona empiece a trabajar. La forma de desempeñarse se puede modificarse levemente, pero es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no con facilidad. Así como las personas obtienen resultados haciendo aquello en lo que son buenas, también obtienen resultados trabajando de las maneras en que mejor se desempeñan.

                                           CAPÍTULO 5

                                      PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

5.1 ¿QUÉ ES UN PE?

Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes de tomar acción. Planeamientos tomar decisiones en forma anticipada. Es el proceso de decidir antes que la acción sea requerida. En contraste, el PE se define como «El proceso por el cual los miembros que guían una organización visionan y provean su futuro, y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro». La visión del futuro estado de la organización proporciona dirección y energía. Dirección en la cual la organización debería moverse, y energía para comenzar el movimiento. El proceso de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo. Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolación de las tendencias actuales del negocio.

Visionar y prever es más que el intento de anticipar el futuro y prepararse acordemente. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El modelo de PE a usar ayuda a la organización ha entender que el proceso de PE hace más que planear para el futuro. Este ayuda a la organización a crear su futuro.

A. Tres preguntas básicas para una organización.

El PE necesita responder 3 preguntas básicas:

-  ¿Dónde estamos yendo?

-  ¿Cuál es el ambiente en el que estamos operando hoy?

-  ¿Cómo llegamos donde queremos estar?

B. Porqué hacer un PE?

La más importante respuesta a esta pregunta, es porque proporciona el escenario para la acción que esta encajada en el esquema mental de la iglesia y el liderazgo.

El PE proporciona un marco de trabajo para los líderes y colaboradores para determinar situaciones estratégicas, para discutir las alternativas en un lenguaje común, y decidir acciones que necesitan ser tornadas en un razonable periodo de tiempo.

El PE permite a los líderes desencadenar la energía de la organización detrás de una creencia compartida que a visión puede ser cumplida. Ayuda también a desarrollar, organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en la cual opera, sus propias capacidades y limitaciones.

C. Beneficios del PE

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visión colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo. Obliga a los líderes a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.

Finalmente, la misión de la empresa sirve como guía consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés de la iglesia.

5.2  misión, visión y valores

Todas las instituciones y aún las congregaciones evangélicas poseen una estrategia, así sea de manera informal, esporádica o sin estructuras. Todas las congregaciones en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo, algunas no saben hacia dónde. Es necesario clasificar su horizonte institucional basado en un diagnóstico de factores internos y externos que contextualice el plan estratégico. Esto nos ayudará a reflexionar:

o       ¿Quiénes somos?

o       ¿Por qué existimos?

o       ¿Hacia dónde pretendemos llegar?

Esto debe comprometer la participación de todos los miembros de la institución para poder acceder a un fin común y lograr la coherencia e integración de todas las actividades y proyecciones de la iglesia con mayor eficacia

El proceso puede resumirse en estos pasos:

o       Identificar la misión de la institución

o       Definir la visión de futuro

o       Realizar un FODA

o       Hacer un análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles

o       Fijar objetivos (metas)

o       Fijar estrategias

o       Asignar actividades con sus correspondientes: recursos, tiempo y responsables realización de proyectos)

o       Medir los resultados (indicadores de logros)

¿Qué entendemos por identidad?

Es el conjunto de rasgos característicos que identifican a una institución (Iglesia) ¿quién es? ¿qué es?

5.3 LA MISIÓN: ¿Quiénes somos?

La misión es la razón de ser de la Iglesia, formula en forma explícita, los propósitos o tareas primordiales de la institución. Implica un ejercicio destinado a delimitar el trabajo fundamental de la organización.

sus características son:

o       Su formulación debe apuntar a proyectarse a mediano plazo y ser revisada        periódicamente

o       Caracterizar los rasgos propios de la iglesia (originalidad)

o       Redactar en forma sencilla, clara y breve con un verbo que exprese: ¿Qué        hacemos? ¿Cómo lo hacemos?

Un ejemplo que puede ayudar:

PREGUNTAS CLAVES      

                                             

¿QUIÉNES SOMOS?

¿QUÉ HACEMOS?

¿QUÉ BUSCAMOS?

¿POR QUÉ LO HACEMOS

5.4. La visión: ¿cómo queremos ser?

La pregunta es una invitación a imaginar el futuro posible para luego tratar de alcanzarlo. Supone «evaluar» nuestras posibilidades de alcanzar el futuro deseado.

La visión es la forma en que se visualiza en el presente a la iglesia, con proyección de futuro. Es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la iglesia. Es la meta a donde queremos llegar al culminar un periodo determinado de mediano o largo plazo.

¿Qué características podemos considerar para su definición?

o       Realista, en el sentido que se proyecte sobre algo que realmente se logrará

o       Es un sueño compartido, no es un producto de la pastura de una sola persona o de un grupo aislado, sino tiene que ser una proyección de la iglesia en su totalidad.

o Redactada en presente, forma sencilla y breve con verbos que implican una proyección futura de lo que se quiere decir.

o Elaborada apuntando al mediano o largo plazo, pero se revisa y actualiza periódicamente.

5.5. Los valores

Constituyen esencialmente un sistema de prácticas morales y éticas que predominan en la iglesia actúan como los grandes marcos referenciales que orientan el reaccionar de la  congregación  y definen la posición de la iglesia como ES.

NUESTRA IGLESIA ASUME LOS VALORES DE:

                        o          Respeto a la dignidad humana

                        o          Libertad

                        o          Justicia

                        o          Equidad

                       o          Trabajo en equipo

                 o          Lealtad

           

                                     CAPITULO 6

                                                ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora continua.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la iglesia.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la iglesia y dentro del proceso de planeación estratégica se debe realizar el análisis de cuales son esas fortalezas con las que cuenta y cuales las debilidades que obstaculizan o impiden el cumplimiento de sus objetivos organizacionales. Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentran las siguientes:

6.1 Ventajas:

Facilitan el análisis del quehacer pastoral que por atribución debe cumplir cada iglesia en línea al marco jurídico con el cual se ha constituido.

• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo de la iglesia, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la iglesia.

• Permiten identificar el crecimiento al interior de la iglesia. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la iglesia en gestión.

6.2. Esquema de análisis FODA

La forma esquemática del Análisis FODA está fácilmente identificada mediante el siguiente cuadro. En él se puede apreciar las áreas de acción en el análisis y la oportunidad en la búsqueda de la información necesaria y pertinente para obtener una base de trabajo que coadyuve con la generación de estrategias capaces de cumplir los objetivos organizacionales de la iglesia.

6.3. Definición de estrategia

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se interceptan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1)     La Estrategia DA (Mini-Mini)

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidad -Vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal iglesia tendría que luchar por su supervivencia o llegar a cerrar. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. A menudo esas son falsas esperanzas porque la iglesia no puede parar sino la otra iglesia se lleva a los miembros. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Min-Maxi).

La segunda estrategia, DO (Debilidades -vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del entorno. Por ejemplo a una iglesia se le podría presentar la oportunidad de crecer numéricamente, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible seria adquirir esa capacidad con instalaciones amplias. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia seria el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche otras iglesias, pero esto, lógicamente, no lo podemos permitir.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini).

Esta estrategia FA (Fortalezas -Vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la iglesia que

Pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una iglesia deben ser usada con mucho cuidado y mucha discreción.

(4) La estrategia FO (MAXI-MAXI)

A cualquier iglesia le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la Estrategia FO (Fortalezas Vs. Oportunidades). Tales iglesias podrían tomar sus fortalezas utilizando recursos para aprovechar estrategias de evangelismo. Las iglesias exitosas trabajan a partir de fortalezas para aprovechar oportunidades si tienen debilidades, lucharán para sobreponerles y convertirles en fortalezas, si encaran amenazas, ellas les coparán para poder enfocarse en las oportunidades.

o  Un excelente programa de educación cristiana

o  Misterio de alabanza estable

o  Pastor y pastores asociados capacitados en la palabra y demás áreas

o  Una pastoral de acompañamiento

o  Una pastoral con capacidad de resolución de conflictos: Resiliencia

o  Ser una iglesia terapéutica

6.4. El árbol de problemas

a.      identificación y análisis de problemas

o        Mediante una lluvia de ideas haga una relación de todos los problemas principales de la situación analizada

o        A partir de este conjunto de ideas establezca a juicio del grupo cuál es el problema principal.

o        Determinar el área afectada por el problema y determinar el ministerio que se encuentra afectado.

b.      priorización de problemas

o       Señalar cuáles se consideran los problemas principales

Este problema principal debe expresar:

o       Un estado negativo de la situación analizada por ende no es la ausencia de una solución.

o       Es un interés que afecta a la mayoría del grupo

o       Este es verificable, puede ser demostrado.

c. árbol de problemas

o       Colocamos el problema principal en el centro del árbol

o       Procedemos a identificar las causas y los efectos

o       Hacemos un análisis de las causas

o       Realizamos un análisis de los efectos

o       Terminamos el árbol, haciendo una revisión del razonamiento de las relaciones de causa y efecto, para ello averiguamos si es válido y completar si fuese necesario, podemos hacer algunos ajustes o cambios.

d.      árbol de objetivos

(CONVERSIÓN DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS

o       El problema principal los convertiremos en objetivos principal

o       Las causas se convertirán en medios

o       Los efectos se convertirán en fines

o       Entonces lo que se trata es de cambiar los estados negativos a situaciones positivas

                              Tener visión de lo que queremos lograr es una tarea cada día

CAPITULO VII

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES

a. Resolución de conflictos

Durante mucho tiempo hemos desconocido este tema y nos dejamos llevar por el simplismo, el legalismo y por ende el radicalismo.

Muchas  vidas han pasado por nuestras manos, me pregunto ¿a cuantas de ellas les hicimos la vida más desgraciada antes de venir a la iglesia?  ¿Cuántas veces hemos abierto heridas y las dejamos así? Simplemente nos creímos «dioses» para determinar quién se va al cielo y al infierno hemos usado nuestros cargos, posiciones seguido de nuestro autoritarismo para dar juicio a un problema; pero no hemos usado las herramientas adecuadas para la resolución de conflictos.

Toda nuestra vida hemos pastoreado formas, hicimos proyectos, muchas actividades, pero nos olvidamos de pastorear a las personas, no tenemos corazón pastoral para amar a las ovejas que llegaron nuestras vidas.

 La razón de por qué existe la iglesia es simple, está en los evangelios, somos esa comunidad terapéutica que trabaja el tema de la Resiliencia, de darles esa calidad de vida, de trabajar íntegramente desde su status, re direccionar sus metas, sus sueños, de elevar el nivel de vida de cada congregado.

Los conflictos siempre están presentes, porque la diversidad supone diferencias de intereses, de necesidades, de valores, de percepción de la realidad, de ideas, etc. Que

nos pueden parecer incompatibles y que creemos atacan nuestra posición doctrinal, organización, identidad.

Personas que vienen con un pasado a nuestros ministerios ahí surge el conflicto como expresión del temor que sentimos a los reglamentos, a una teología que sanar vidas, restaurarles. Quizá mucho de nosotros arrastramos esos viejos paradigmas del legalismo sociocultural y lo insertamos al modelo bíblico, somos seres pasionales y actuamos sin pensar.

El proceso de abordar y resolver conflictos personales y colectivos nos puede ayudar a organizar nuestras vidas de modo que adquieran sentido a nuestro trabajo pastoral.

El problema no es que el conflicto exista, sino que no sabemos reaccionar ante él. Es nuestro gran desafío: tiene capacidad para destruir esas vidas, pero también para transformar y crecer el nivel de vida de los congregados. Resolver un conflicto no siempre es posible ni deseable, muchas veces el conflicto surge para decirnos algo, sin duda es ponernos en el «zapato» del otro, es acompañarlo a su dolor. Somos los facilitadores de esos conflictos y no necesitamos darles más carga a esas personas, lo que necesitamos comprender que el Evangelio es liberador y trasformador

Reconocemos que mucho de los conflictos que pretendemos resolver es de personas que vienen a la congregación con un pasado quebrado, es nuestra tarea de viabilizar esos problemas a una realidad de reino transformador y no los dejemos atados a una vida miserable de no participar de la cena del señor, de no ser bautizados pero si nos gusta que diezmen y apoyen económicamente, en todo caso: ¿sabemos de bendición o maldición para ellos?

Que pena es ver muchas personas que caen en manos de esos mal llamados legalistas retrógrados y recalcitrantes.

       Desarrollando el trabajo en equipo la resolución de conflictos se minimiza

b .  Resiliencia estratégica

La Resiliencia es la capacidad de salir fortalecido ante la adversidad y cómo la adversidad es la posibilidad más posible -según la ley de Murphy-  la Resiliencia estratégica es prepararse para aprovechar conflictos, debilidades y amenazas como fuentes de oportunidad y fortaleza, si se aprende a enfrentar el cambio.

Lo que no te mata te fortalece. La Resiliencia sugiere que no es una ventaja segura nacer en cuna de oro, es un beneficio que puede durar poco. Sin embargo hay condiciones mínimas para lograr una existencia decorosa: alimentación, vivienda, salud, trabajo, seguridad y familia. Aguante, resistencia, son los factores de Resiliencia para superar las crisis.

La Resiliencia como ventaja de la desventaja no implica  la apología de la pobreza, pero sí desarrollar una mirada no determinista sobre sus causas y evolución, estudiando los casos de individuos que superaron la adversidad.

Aprender del error. Tampoco es un planteo masoquista sino el uso del error como aprendizaje. Quien no hace no se equivoca pero tampoco aprende. Edison adjudicó a los errores la causa de sus aciertos. Sin sus 999 fallas no hubiera podido inventar la lámpara eléctrica en el intento número 1000.

El millonario argentino  Martín Varsavsky explica su éxito: Soy el más gran coleccionador de NO del mundo. Todos me han dicho que no, los clientes, los proveedores, los bancos, los fondos de inversión.  Y sigo adelante. El fracaso produce sabiduría como una base de datos de incalculable valor. Esa mezcla extraña de terror, abandono y libertad, genera también una creatividad desbordante y efectiva, tan necesaria. El fracaso nos hace sentir vivos.

Empresas resilientes. En su libro: “En busca de la Resiliencia” Gary Hamel y Liisa Välikanga afirman el imperativo de volverse diferente. Es el desafío de Coca-Cola por aumentar su participación en el mercado o para  McDonald’s  de crecer en un mundo de clientes cansados de las hamburguesas El éxito ya no depende del impulso, sino de la Resiliencia: la capacidad de reinventar los modelos de negocios y estrategias cuando las circunstancias cambian o se complican. La Resiliencia estratégica no consiste en reaccionar ante una crisis única o recuperarse de un revés. Se trata de anticiparse  y no sólo de adaptarse. Para lograr la Resiliencia estratégica las empresas deben superar cuatro desafíos: el desafío cognitivo de eliminar la negación, la nostalgia y la arrogancia; el desafío estratégico de saber crear abundantes experimentos tácticos pequeños; el desafío político de reubicar los recursos financieros y humanos donde produzcan mayores retornos; y el desafío ideológico de entender que la renovación  es tan importante como la optimización.

Nada fracasa tanto como el éxito.  El éxito  evita cambiar y no querer percibir que la realidad se mueve. Heráclito dijo que lo único permanente es el cambio. Sin cambio, la rosa no florece y nadie se enamora. El cambio existe porque estamos vivos, por lo tanto no hay que temerle porque cambiamos desde que nacemos. El desafío es cambiar con autenticidad.

Los que se fortalecen en la adversidad generan Resiliencia: 1) preguntándose ¿qué voy a ha hacer cuándo salga de esto?, 2) comprendiendo  las razones de lo que les pasó y 3) tomando contacto con gente que apoye su autoestima.

Para salir de la adversidad se requiere una actitud proactiva hacia la misión  considerando que el éxito  no se mide por los logros sino por los obstáculos que se enfrentan y  que los problemas constituyen una oportunidad. La vida sin problemas no existe y son tan útiles que cuando no los tenemos deberíamos inventarlos. La destrucción creativa consiste en destruirse uno mismo cambiando antes que nos supere  un competidor.

La metodología de la Resiliencia. Todos fantaseamos con tener un genio interior que como por arte de magia convierta nuestros sueños en realidad. Ese ser existe y  habita en nosotros. La imaginación crea. Todo lo que nos rodea fue preconcebido en la mente, podemos imaginar un futuro mejor o  peor; una vida feliz o miserable. Si creemos en algo, lo creamos. 

Si mil veces repetimos frases  como "no sirvo" o “no se puede”, sentiremos que nuestra vida es una miseria: nos enfocaremos únicamente en lo negativo, y le restaremos importancia a lo bueno que hay en nuestro alrededor. Inexorablemente ocurrirá aquello que miramos y damos por cierto. La mente tiene la capacidad auto sugestiva de transformar en acto todo aquello que se decide a aceptar. También afectamos al entorno diciéndole a alguien que es un tonto, porque lo programamos para reforzar esa autoimagen.

Fue  Ford quien dijo: siempre tenemos razón: "si pensamos que nos irá bien o mal", porque generamos el efecto por autosugestión. Lo que sirve es aprender a sugestionarse curativamente. No se necesitan motivos extraordinarios para ser feliz, sino sostener pensamientos positivos y emociones constructivas.  La treta de los débiles es  negociar su sobrevivencia integrando redes cooperativas, educando hacia la colaboración que incremente su capital social  y con una metodología que desarrolle y aplique su capital intelectual.  Las  crisis ayudan a reflexionar, mucho mejor que embotando los sentidos repitiendo rutinas. Einstein dijo que es una locura pensar en mejorar haciendo más de lo mismo. Mientras el mundo retrocede hasta las formas más crueles de la historia, el aguante ante situaciones de dolor y de injusticia y la esperanza  son  los motores si se le puede otorgar un sentido a la vida.

Toda situación es oportunidad, mientras que el azar es posible la buena suerte lo hace aparecer y lo hace viable. Cuando la manzana golpeó la cabeza de Newton, supo transformar la situación en un éxito creando la ley de gravedad

La resiliencia de los débiles, debe incorporar  la Resiliencia estratégica, para aprender a transformar  debilidades y amenazas en fortalezas y triunfos, pensando siempre en la oportunidad de cambio  que todavía nos queda. (* El Dr. Horacio Krell, es el director de ILVEM)

c. toma de decisiones

Como pastores debemos de ayudarles a los congregados a que tomen decisiones adecuadas que determinarán para toda su vida.

Presentamos una serie de abanicos y que el congregado resuelva sus conflictos. Algunas decisiones tiene una importancia relativa en el desarrollo de sus vidas, mientras otras marcarán para siempre en sus vidas.

d. ¿Cómo tomar decisiones?

La toma de decisiones es una organización que desarrolla funciones administrativas:

a. planificación

Es la seleccionar bien nuestros objetivos, acciones.

o       ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

o       ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

o       ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

o       ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

b. organización

Es el establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización

o       ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

o       ¿Cómo deben diseñarse los puestos?

o       ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

o       ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

c. dirección

Esta función requiere que el liderazgo influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

o       ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja

o       ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada

o       ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad de un líder?

o       ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

d. control

Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes

o       ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

o       ¿Cómo deben  controlarse estas actividades?

o       ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

e. cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Son cuatro los que queremos considerar:

o       Experiencia

o       Buen juicio

o       Creatividad

o       Habilidades

a. experiencia:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.

Cuando seleccionamos a un candidato requerimos a alguien que tenga experiencia para ese cargo. Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida 10 veces.

La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema resultando una decisión errónea.

b. buen juicio

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluación.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por:

o       Los hechos

o       Las opiniones

o       El conocimiento en general

c. creatividad

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para cambiar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasas por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el  desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden general suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efecto al problema.

f. habilidades cuantitativas

Es la habilidad de emplear técnicas presentadas como:

o       Estrategias motivacionales

o       Trabajo en equipo

o       feedback

o       Empowerment

Entre otras herramientas ayudan a tomar herramientas efectivas es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni deben reemplazar al buen juicio en el proceso de la toma de decisiones.

                                     

                                                  CONCLUSIÓN

cuando planificamos, estamos intentando “aterrizar” en una realidad particular la misión que Cristo nos dejó, y buscamos fomentar la participación, la unidad y la cooperación en la diversidad del Pueblo de Dios.

Por eso, una preocupación central debe ser que los planes pastorales, además de ser elaborados cautelando su pertinencia, su claridad y factibilidad, sean gestionados consultando e incorporando en las decisiones a las personas involucradas. Sólo así estaremos siendo verdaderamente coherentes con una eclesiología de comunión y participación.

La idea de una pastoral planificada, que no se improvisa sino que es programada a partir de un diagnóstico, se instala en Chile desde hace unas décadas, muy vinculada a los desafíos de renovación Entre los problemas más visibles que aún subsisten está la dificultad de muchos organismos de Iglesia para seleccionar y priorizar sus áreas de trabajo, y proponerse objetivos claros y concretos.

 A menudo hacemos planes demasiado ambiguos que se tornan imposibles de evaluar, y otras veces hacemos planes muy ambiciosos que corren el riesgo de generar desmotivación y descompromiso, pasando a la postre, al olvido.

Por eso, no hay que pensar que por el solo hecho de contar con un plan, lo que viene es algo automático; por el contrario, pensar así nos hace correr el riesgo de sobredimensionar la importancia de la elaboración de un plan pastoral y no cuidar suficientemente todo lo que significa la gestión cotidiana de ese plan, que es lo que finalmente, hará posible que no quede como letra muerta. Podríamos decir que tan importante como estudiar y trazar la ruta, es saber cómo conducirse por ella y cómo evaluar el camino recorrido. Por este motivo, en este Curso nos preocuparemos de abordar temáticas que van desde la formulación de un plan hasta su evaluación, y por eso también, es que hablamos de gestión pastoral, con la idea de acentuar que se trata de un proceso global, en que la planificación es sólo una parte de ese proceso.

                                         

                                                   BIBLIOGRAFIA

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 Informe CEPAL. «Distribución del ingreso, pobreza y gasto social en América latina». Presentación en la primera Conferencia de las Américas, Marzo 6 de 1998.

MEJORAR LA GESTIÓN DE EMPRESAS. ALGUNOS DE LOS MEJORES CASOS DEL IESE

IESE Publishing. (Editorial: McGrawHill)

ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA. Roberto Fernández Gago. (Editorial: Thomson)

MANUAL DE LA EMPRESA FAMILIAR. Juan Corona. (Editorial: Deusto)

LOS GOBIERNOS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS. POLÍTICAS

PÚBLICAS MÁS ALLÁ DE LA REGULACIÓN Y LA VOLUNTARIEDAD. Josep M. Lozano; Laura Albareda; Tamyko Ysa; Heike Roscher; Manila Marcuccio. (Editorial: Granica)

CREATIVIDAD E INNOVACION EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES. TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Coaching directivo. Benédicte Gautier, Marie-Odile Vervisch. Editorial: Oberón

 Coaching. La última palabra en desarrollo de liderazgo. Marshall Goldsmith, Laurence Lyons. Editorial: Prentice Hall

Talane Miedaner. Coaching para el éxito. Editorial: Urano

Pascal Debordes. Coaching. Editorial: Gestión 2000

John Whitmore. Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas. Editorial: Piados.

Todas las fotografías añadidas en este libro han sido compiladas de INTERNET.